无论古典组织理论，还是现代组织理论，都是企业管理实践中组织变革和创新设计的理论基础。因此，回顾和分析己有的关于组织的理论观点，对于企业组织变革与创新的研究是不可缺少的。各类组织结构模式被不同的企业所采用，说明每一种组织结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共同体现了工业经济的特有属性，但在实践操作中，每一种组织结构模式则是按照自身的独特性来构建企业内部的管理框架。在不同的组织结构模式企业中，管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均有所不同。考虑到各种组织结构的特性，它们在各种类型企业中的有效性也是不同的，也就是说，不同的组织结构模式适用于不同的企业。 本文以吉汽公司组织结构变革为评价分析的对象，从三个方面分析了企业组织的外部特征： 1．企业的边界。钱德勒的企业边界观是：效率决定企业的规模边界。威廉姆森从资产专用性的角度划分企业边界。科斯认为，由于交易有成本，使企业的边界不能无限扩张。吉汽公司的组织边界的界定符合了威廉姆森的企业边界理论。企业的边界不是一层不变的，它是随着在不同时期、不同企业战略变化而变化的，而正确划分企业的边界对于企业的发展是非常重要的。 2．中间组织的作用。中间组织的出现有一定的合理性，它介于外部市场和内部之间。它可以产生于企业的外部，也可以通过从企业的内部剥离而产生。吉汽的经营得意于中间组织的存在。 3．吉汽的企业系列。企业系列是指，一个大企业网罗一大批中小企业(大企业所需零部件的生产或供应商)，建立较稳固的协作关系，从而形成以大企业为中核，以本业为主的生产领导体系。吉汽与供应商合作的好处：企业减少了零部件自产，可以节省生产成本和交易费用;企业减低了自营率。同时这种形式可以形成对下包企业的事先控制。事先控制可以减少库存，从而减少资金占用时间。这种外部协作体系要优于内部协作体系。 对吉汽变革后组织内部特点主要从五个方面进行评价分析: 1.吉汽组织结构扁平化。由三级管理变为一级管理使企业具备了扁平化的组织结构特征。由垂直结构变为扁平结构可分步实现。分步实现的优点:使员工思想有个缓冲余地;为人员评价、领导调派留有空间。组织机构扁平化后容易出现管理真空，需要及时弥补、理清部门责任。 2.欧美公司在企业再造活动中主要从两方面着手，一是以业务流程为根据;二是以信息技术新能力为依托。而我们的企业从这两方面入手改造流程，条件不是很成熟的。而吉汽通过组织结构的改变同时也改变了整个企业的管理流程，而我们的多数企业从改变组织结构出发，也可以完成企业的流程再造。 3.扁平化组织结构必然带来层级组织扩大管理幅度的要求。吉汽公司车间的划分是按过程型部门化特征划分的。同专业车间的合并，可以通过培训和岗位轮换掌握两种以上的技能，从而达到减少编制的目的，而车间主任的成倍缩减，使车间层级组织的管理跨度增大。 4.将同类专业化人员及其活动归并到一个部门，在一个管理者指导下工作，就可以促进协调。在企业战略向产品研发倾斜的情势下，技术发展部和产品开发部合并组成技术部，以前的横向联系变为了部门内部的沟通，处理相关事情的效率成倍提高。而部门领导的正确委派也是极其关键的，这可以极大缩短两部门的磨合时间，使知识员工迅速地投入到正常的工作中，还可使整个部门围绕着企业的全局行事。 5.吉汽企业内部的攻关工作组任务明确、时间界限清晰，一旦问题解决即将解散。组员来自于各个职能部门，受双重领导，即受本部门领导又受质石才量攻关组领导，这种结构形式已经体现出了矩阵式组织结构特点。但吉汽采用的是一种弱矩阵形式，还是以职能式为主，所以矩阵式的缺点体现的很轻。这种模式是对直线职能式企业的有益补充。 文中最后部分提出了有机化组织概念，有机化与机械性组织的区别、有机化成长的五个阶段以及机械性组织的弊端。吉汽企业组织分布于组织线路图中的第三象限内，它具有高规范、高集权的特征。企业应该随着内外部环境变化而在某些领域做出调整。比如在以老车型固守市场，新车型紧密组织，以期速度制胜的情况下，吉汽组织内部就应该采取分析性战略所要求的那样，对部分职能部门分权和低规范，达到灵活应变。而在生产车间还必须正规化和集权化，刁‘能完成大批量的生产任务。 正规化组织在一定时期或条件下是有效的组织。但是，正规化也有正面和负面之分，且当外部环境变化无常和组织成员素质提高时，它的正面显弱，而负面呈强。而非正规化过程的意义在于，它可以使企业由“令行禁止”到“自觉行止”，从而使组织表面无序而内在有序。，‘，)少了