1998年以来，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购。进行跨国并购重组企业的不仅在生产能力、销售渠道、客户资源等有形资产进行整合；与此同时无形资产尤以人力资源为重也进行整合，甚至有些公司并购的目的之一就是获取人力资本。然而整合过程中的组织变更常常带来剧烈的组织整合和人员的动荡，许多并购案因被并购企业的关键岗位人才的大量流失而未能达成良好的收购价值甚至导致并购失败。　　一份权威的调查报告显示,来自巴西、中国、香港地区、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们75％以上认为,留住人才是企业并购成功的关键。[34]企业并购对目标企业的人力资源带来了巨大的冲击:　　(1)企业核心员工将大量流失。企业的这些核心员工了解企业的过去与现在,掌握企业的主要业务和客户,他们的流失对于目标企业无疑是一个打击。正如一个企业家所说,如果核心人员离开了目标企业,那么并购到的企业就只是猪肉而不是猪本身;　　(2)在并购过程中,两种企业文化的冲击不可避免。如何使目标企业从一种文化过渡到另一种文化,最大程度的减少对员工的影响。因此如何在并购重组过程中保留关键岗位人才成为并购工作的人力资源核心价值部分，将对一个并购重组的成功与否产生至关重要的影响。　　本文从T公司的并购重组案例（被并购方）出发，深入分析了该公司在其被并购重组过程中的人力资源状况和关键岗位人才的留任问题,对比分析了通常意义的员工留任与关键岗位人才留任的需求的差异,对关键人才留任问题中的个体需求和组织需求的矛盾，新旧组织文化差异，薪酬激励问题，以及关键岗位人才个体适应变化等方面进行探讨；从战略规划和实施层面，组织层面和关键岗位人才个体层面提出了系统的方法规划和实施关键岗位人才留任，对人力资源专业工作者有着良好的借鉴和指导意义。