H公司是G集团在亚太地区设立的一家外资企业,主要从事汽车零部件生产销售业务,主要客户是国内的商用车、挂车、轿车生产商,以及德国、波兰的汽车生产商。随着世界汽车行业的快速发展,汽车零部件需求量越来越大,H公司要在与同行业公司的激烈竞争中占据优势,就必须尽快采取措施,降低生产成本,提高产品质量,缩短产品生产周期。自2016年起,H公司开始推行精益生产,但由于在改善初期阶段仅仅借鉴德国分公司和波兰分公司的精益生产模式,未能抓住自身生产系统中的关键问题,改善效果并不明显。因此,为提高H公司生产系统的柔性,提升生产系统的有效单位产出,增强企业的生存和可持续发展能力,使其更好地适应当今工业发展的大环境,本文以实际市场需求和现有生产系统能力之间的差异为切入点,对H公司生产系统存在的实际问题进行研究。本文在梳理精益生产相关理论的基础上,分析H公司生产系统的现状,选定真空泵V8产品作为研究对象,收集现场生产数据,绘制真空泵V8产品的现状价值流图,结合精益生产七大浪费对现状价值流进行分析,应用层次分析法和约束理论构建评价体系,找出关键浪费问题。研究发现,生产过量浪费、库存浪费、搬运浪费三者的权重占总权重的72.6%。针对三类关键浪费问题,分别制定实施相应的改善方案,运用启发式算法和Flexsim对真空泵产品生产线平衡进行优化,使得生产线平衡率由75.44%提高到97.40%,改善率达到29.11%;生产线平滑性指数由87.95降到30.87,改善率达到64.90%;生产制造周期由28.4天减少到18天,改善率达到36.62%。运用系统布置设计方法(SLP)对H公司的生产车间布局进行优化,搬运距离由改善前的168米减少到改善后的65米,改善率达到61.31%;物流路线由折线型改为直线型,物流路线由3条增加到8条,物流路线改善率达到166.67%,生产线由3条增加到4条,改善率达到33.33%。运用基于TOC理论的在制品库存模式、看板管理、设定临界库存值及6S管理对在制品库存进行精益化,使得在制品库存的数量降到临界库存值。通过方案实施,提高了 H公司真空泵V8产品的生产线平衡率,缩短了产品的制造周期,减少了物料的搬运距离,整体改善了H公司的生产系统。