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李晓芸坐在总经理办公室前的会客厅，等待总经理谢爱林的到来。谢爱林正在殚精竭虑全力以赴公司的新版图，可谓是忙得两脚不沾地，整天在空中飞来飞去，要找到他一整段的时间来汇报工作，那还真有点不容易。所以，李晓芸只能发挥香港电影狗仔队的敬业精神，对总经理进行“追堵围截”，一大清早就等在这里。
李晓芸进入满江红集团公司已经整整三十年了。三十年来，她目睹着这个成立于上世纪50年代的公司一步一步发展壮大，从配额年代到自主经营，业务从粮食作物的零售批发发展到大宗农产品、农业投入品的经营（例如大豆、化肥等），国内市场占有率从30%发展到80%，员工也从几百人到现在的近2000名。公司效益规模属国内同类企业中的佼佼者。而李晓芸也从当初那个敢于仗义执言、让人又爱又恨的“小辣椒”成长为集团公司组织人事部部长。
如今，快到退休年龄的她按理说没有什么遗憾，但事情并非如此。李晓芸一直被一个难题所困扰。她看了看手里的年度考核汇总文件，不自觉地叹了一口气。
“李总，早上好！这么早就来了？”信息部员工王益民路过，微笑着跟李晓芸打招呼。
“早上好！”李晓芸对王益民点了点头。公司这多年来在绩效考核方面的多次改革，李晓芸历历在目。王益民是老员工了，他还记得吗？他对这些制度有什么想法？ 李晓芸不禁陷入了沉思。
无考核评价时代
20世纪90年代末期，经过了国家配额经营年代，满江红向自主经营、自负盈亏的经济实体转变。在与各地方二级公司脱钩后，公司共有员工500名。员工的思维模式、工作态度还没有与经营模式的转变相对接。
办公室里，王益民还在忙忙叨叨，一抬眼，就瞥见同事李长江往外撤。李长江一边撤，一边跟王益民打招呼：“还没忙完呢？我先走一步了。今天老婆出差，我要去接孩子。”
“去吧去吧。对了，明天行政部要的材料和报表都整理出来了吗？”王益民提醒道。
“哎哟，还有这事呀，我给忘了。”这几天，李长江净顾着给领导联系置办年货的事，把这事给忘到脑后了。“算了吧，反正今天也弄不出来了，行政部有没有这些材料都要汇报，不搭理他们了！”李长江不管不顾，拿起包继续往外走。
“这不太好吧，”王益民犹豫了一下，“呃……要不这样，你和孩子班主任联系一下，看看孩子能不能在学校先写一会儿作业，毕竟现在刚到三点，咱们一起加把劲，下班前也就把材料和报表给整理出来了，我也下班去接孩子，你看怎么样？”王益民还是想拉李长江一起完成“作业”。
“都拿一样钱，我加班给他们整理东西？到头来功劳是他们的，谁知道咱们干什么了！我奖金又不会多！拼什么命啊！再说了，你家孩子学习好，闭着眼睛都能考一百；我家孩子笨，就得我回家看着他写作业。” 说话的工夫，李长江人已经在门外了。在楼梯的拐角处，迎面碰上领导。
“领导，我正四处找您呢。您不是说实在想不到过年回老家带点什么嘛，刚好我有个朋友在做年货，他那东西挺齐全的，就是货源有点紧，刚刚说到了一批不错的给我留着，让我快点过去拿一下，今晚我就给您送到家里去。”李长江的嘴像是抹了蜜。
年后不久，李长江借调到另外一个部门，当上了科长。这是王益民万万没有想到的。
一些闲言碎语传到了总经理肖明亮的耳中。
“听说下面的人对我提拔李长江的事情有意见？”肖明亮特地找了个午饭的点，“不经意”地在李晓芸旁边坐下，他想听听真实的声音。
李晓芸开始还有所顾忌，不过看到肖明亮一脸诚恳的样子，也就实话实说了。“可能也就是因为李长江平时群众基础一般。有些同事说他平时什么都不干，眼睛朝上看，天天围着领导转。其实这些都是闲言碎语。我倒是觉得咱们现在，干多干少一个样，干好干坏一个样，员工的积极性调动不起来，确实是个问题。”
肖明亮承认李晓芸讲的有些道理。满江红的工资比别人高，各种福利待遇不差，但员工却不像一些新兴企业里的员工那么卖力工作。自己提拔的干部，也没法让人口服心服。“咱们公司的风气确实有些不对了，应该出个制度，既能作为我们管理的依据，也让下面的人鼓鼓心气，调动一下积极性。”
主观印象评价时代
进入21世纪后，公司的经营模式基本被员工所接受，进入相对平缓发展阶段，随着业务量的增加，员工近千人，为了提高管理水平、调动员工积极性，满江红开始有了年终考核。
王益民偷瞄了隔壁透明玻璃屋内老板和后排的同事李大海一眼，故意拖长了声音：“累死了！终于搞定了！”当然，这是王益民新学的伎俩，他只是虚晃了一枪。真实情况是，距离报告完成还差的远呢。
“加了这么长时间的班，今儿个您可算能早点回去吃饭了，我这有点零食，您先垫垫肚子。”李大海拉开抽屉，从最下层拿出一块巧克力饼干。
王益民接过饼干就往嘴里塞，顺便问李大海：“哎，你那部分完成得怎样了？”
“还能怎么样！反正明天就要交。我们做的可都是些后台工作，谁能看出来啊。咱们打分手都松点，不就得了！领导看到我们天天加班，好意思给咱们低分？嘘……”李大海眼珠子骨碌一转，王益民即刻明白是怎么一回事了。两人飞快地对了下眼，在办公桌前正襟危坐。
王益民帮李大海分着做了剩下的部分。外面的天色渐渐暗下来。两人相继收拾书包。部门领导办公室的灯还亮着。
“你都该忘了女朋友长什么样了吧？早点回去陪陪人家，哎，加了这么多天班，真是铁人也受不了啊。” 在离开办公室的前一秒钟，王益民也不忘多“关照”李大海几句。当然，说什么并不重要，重要的是，这些话语能够“顺便”飘进部门领导的耳朵，能够让领导听到。
偌大一个办公楼，就剩下部门领导一人，他拿着笔在一张纸上随意勾画。一边画，一边念念有词。“刘克武，今年几项重点工作应该都是他完成的，功不可没，他的分数不能低；李大海，虽然是新人，但是做事还算机灵，很有潜力，应该想办法把他留住，这分数也不能低！陈一梅，公司的元老，一向兢兢业业的，把公司当成家，即便有时思路有些陈旧，这份‘苦’心不能不告慰，也多给一些吧；李函慧，在公司人缘一般，大家对她的评价一贯不好，分数低一些为妙，别让员工觉得我庇护……” 几天后，年终考核成绩公布了。以67.5分垫底的李函慧忿忿地找到李晓芸，“领导给我最后一名我没意见，但我得知道这分怎么打的，这33.5分扣哪儿了，我还得进步不是？”李晓芸解释劝说了一番，总算安抚了李函慧的情绪。但她明白，问题远没有解决。对考核制度有意见的远不止最后一名李函慧。年终考核制度施行几年来，员工的积极性与之前相比是有了一定的提升。但是没有一个公正、科学的考评标准，领导仅靠感觉打分、同事全凭关系行事，这一制度所能取得的效果终究是非常有限的。“现在，很多外企都在实施目标管理方法，或许，我们也可以尝试一下？”李晓芸喃喃自语。
单纯目标管理时代
2007年，企业转型初获成功，发展势态喜人，员工也增加到近1500人。公司继续夯实基础管理，加强了在规范化、制度化方面的建设，开始实行绩效管理，并把目标管理作为重点推行。
李大海伸了个懒腰，默默地收拾东西。
“小李，有个事儿要麻烦您一下，您帮我看看好吗？”王益民请求道。
李大海略有不耐烦，心里直嘀咕“什么事儿啊？”而后他匆匆看了一眼王益民的文件。“这可不是我的工作……不好意思，我也不太了解，我可能帮不上您了，明天您还是问问别人吧。走了，拜拜。”其实王益民请教的这个事情，李大海以前就做过，客观地说，当时做的还相当不错。
望着李大海远去的背影，王益民有些生气，坐在那里呼哧呼哧喘着粗气：“不告诉就算了，还说什么风凉话儿，真是‘事不关己，高高挂起’呀！”
“可不是吗？现在咱们这风气……一个部门的都这样，跨部门就更是了。今天上面问我‘为什么原来很少发生的事故现在却频频发生’，他问我，我问谁去？我们是设备部，当然只负责管理、借用计算机、投影仪啥的，至于设备到底出了什么毛病，那是维修部的事。咱只要保证设备不是咱们用坏的就行了，别的哪儿管得了那么多！”设备部的张和平刚好路过，平时和王益民的关系不错，就接过话茬，有些煽风点火的意味。
“也不知道领导究竟怎么想的？从前没什么考核，可咱们只要发现设备有隐患，就会让维修部及时来修，不会非等它坏了才修。维修部的也时常来串串门，现场检查一下儿。现在可好，考核了一大堆，这个指标，那个标准的。维修部只管修好了没有，人家当然就没有闲工夫来现场检查了。咱们考核的是设备正确使用次数，都只想着‘只要不坏在自个儿手里就行’，谁还来报告什么设备隐患呀，明摆着是给自个儿找事，反正设备坏了，有维修部的人来修。”张和平本想安慰王益民两句，可是一张嘴，就变成抱怨了。
王益民环顾了一下左右，“谁说不是呢。你说公司制订了那么多目标做考核指标，想提高咱工作的积极性，是，积极性是提高了，但大家都只想着自己那点事，各自为战，互不往来，这人情可是变得冷漠了。”
“还有那什么‘末位淘汰制’，不管不顾，最后一名就得走人，也不给说法，也没给人家进步的机会。还老说什么以人为本，我看呀，根本就是以工作、以条例为本。”张和平本就爱唠叨两句，这话匣子一打开，就更是收不住了。
这边厢怨气冲天，那边厢人力资源部也一筹莫展。自上一年绩效考核之后，肖明亮为激励员工，提出了要搞末位淘汰制。这种举刀杀人的做法，要是真正实施起来，最后不还得是人力资源部来背负骂名？而且，末位淘汰制似乎让大家有些风声鹤唳草木皆兵，原有的团结互助精神消失殆尽，大家开始遮遮掩掩，不想让同事知道自己工作的进展。大家伙看人的眼神儿都变了，躲闪的、狐疑的、猜测的、幸灾乐祸的、怨恨的……问题还不止于这些，李晓芸不由得加快了脚步，匆匆忙忙就往总经理办公室里赶。
“肖总，眼看又到年底了，大家对年终奖的事儿又在议论纷纷。您也知道，基层员工对职能人员的考核一直意见很大。”李晓芸将手上的报告递给了肖明亮，“这是几个部门经理给我的意见书，您看看，主要的意见就是职能人员的考核太过主观，随便打个分就行，没有一个量化的指标，而业务人员每天提心吊胆自己的业绩数字，同时又要给职能部门报这个数据、那个表格。总之，一句话，业务部门觉得这种考核不公平。在平时也没有人说这事，一到年底聊奖金的时候就能听到些类似的话。这样下去，是不是会影响到员工的工作积极性？”
肖明亮一声不响地听她说完，不时用手指摩挲着下巴。“这事咱商量过几次了，但职能部门的事情太多太杂，很难找到一个能量化的标准。”
“是啊。就拿办公室秘书的工作来说吧，她要负责日常文件的拟订、收发、复印、打印、管理，还有客人的接待、安排用车，车辆管理、调遣等等。我们人力资源部也是这样，整天被内部外部的杂事所折腾，想做点事都要找个安静的会议室去做，我们该怎么考核呢？是按打印了多少份文件呢，还是按接到多少电话，解决多少问题呢？”李晓芸顿了顿，接着说，“采用了目标管理之后，公司的运营状况有了显著的提升，员工们按照自己的目标认真逐项完成工作，不敢有所怠慢、遗漏，但也造成了‘各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜’的现象，员工们只想着完成领导布置的任务，许多本可以抓住的机会和市场不再去争取了，创造力和积极性都大大降低了。”
平衡计分卡与目标结合时代
时光荏苒，转眼4年，公司在新一届领导班子谢爱林的带领下发展的越来越好，员工将近2000人，结合公司快速发展的实际和考核工作的瓶颈，这次提出了平衡计分卡与目标管理相结合的考核方式。
一改从前一堆任务与目标在那压着的阵势，今年不仅将所做的工作作为评价标准，而且将完成工作的时间、质量、方法与途径，包括最终要达到的效果都作为考核依据。这样一来，员工不仅知道自己的工作该怎么做，也知道别的同事的进展情况，一切都摆在明面上。这不能不说是一个巨大的进步。
更重要的是，以前虽然有员工自评与上级领导考核两个维度，可最后实际得分更多地还是被领导给的分数所决定。领导给的分数高，员工最终得分就高。一句话，“领导决定天下”。可如今不是，现在是上级、下级、同级、内部客户四个维度综合考核。当然，考核的权重也有了调整。 “喂，大家看了没有，考核结果出来了啊，咱们也够倒霉的，有个这么狠的上司，咱们部门这次考核成绩没一个是‘优’的。”李大海打开内部网考核结果通知，看着那代表着四个维度的四条曲线，惊愕不已。
“谁说不是呢。你看人家王主任平时就随和，总是笑盈盈的，他们部门的最低成绩也是‘中’。”周围有同事附和着，看得出来，一脸沮丧。
“你们还真计较啊？就是分数低，顶多也是头儿找咱们聊个天嘛，还能怎么样？不过话又说回来，就算你考了个第一名，也就那么一、两个月工资的奖励，够你买半个洗手间了吗？费什么劲啊！”王益民表现得相当洒脱。
想起综合管理部的小顾，王益民还真不觉得自己及整个部门冤得慌。小顾的成绩大家有目共睹，可就是这样一个不错的员工，在他们部门给垫底了。谁叫他们部门的人都挺优秀呢。要放在别的部门，她得个“良”肯定没有问题。
“老王，你觉得这360度考评靠谱吗？”有同事狐疑道：“你相信所有参与测评的人都能诚实作答么？只要有人不诚实作答，360度那就等于0度呀。这考核呀，还真像“杀人游戏”，不，甚至比杀人游戏还精彩。杀人于无形嘛。”
王益民没接话，他想起了十几年前李长江的升迁，又想到了如今小顾的垫底。这么多年过去了，他楞是没有弄明白，公司要用的到底是什么样的人才。
谢爱林拍了拍李晓芸的肩膀：“老李，想什么呢，那么出神？”
“谢总，我可算是等到您了。”李晓芸收回思绪，将考核汇总文件递给了谢爱林，“今年考核工作全部结束，反馈、奖励都已经做完了，就等您签字了。”
两人边说边往总经理办公室走。“你们手够快的啊！” 谢爱林翻看着文件问道，“怎么，中间有什么问题？效果如何？反应如何？”
李晓芸知道总经理的时间紧张，于是开门见山地说：“您工作忙，恕我就直说了，今年考核咱们引入了平衡计分卡的概念，确实增强了各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，后续的反馈总结、结果应用和相应的培训也肯定有助于部门和员工的学习成长，以及核心能力的培养，下面员工对考核的抵触情绪和误解心理明显减少了许多。”
谢爱林点点头，微笑着说道：“这是下面人的反应？”
“这是很多员工的反应。您既然这么问，那我也就说说，我觉得考核里可能存在一些问题。考核打分，咱们现在用的是结合咱们公司实际的360度方法，可是分数出来后，您也看到了，一个部门如果领导手松，所属部门员工都会受益。再有，咱们采用末位淘汰制有几年了，谁也没见走人，有些员工对这个问题已经有些看法了。还有就是咱们的激励机制，也就是您打赏的问题……”李晓芸看总经理的面色有些沉重，沉思了片刻。
“没事，你接着说。”谢爱林示意李晓芸接着说下去。
“好。每年考核结束，您都会对优秀部门、员工发放奖励，无论部门领导还是员工们都很期待，按照咱们原来制定的规则，业务人员就不必说了，根据业务完成情况综合考核结果计提奖金，职能人员更是应该按照考核结果分段发放绩效奖金，比如优秀的拿100%，良好的只有60%，合格的20%，不合格的不发放，可是，实际操作起来，这个分段发放奖金制度一直实行困难，人人拿的都是100%。而且，咱们职能部门的绩效奖金只有一、两个月的工资，即便考核前几名，说实话， 到手的也就那么一万块钱，久而久之，员工就不觉得年底考核有什么好玩的了，考核好了又能怎样呢。您说是不是啊？”
谢爱林拿起考核汇总表，眉头紧锁。“嗯！你说的这些确实是问题……这样吧，我把考核汇总文件再好好看看，你也回去想一想，找个时间咱们再商谈。”
李晓芸勉强挤出一个笑容出去了。谢爱林看着手上的考核文件，陷入了沉思……
点评1
陆强 睿仕管理顾问公司大中华区董事总经理
案例中的这家央企在业绩考核工作中经历了从计划经济到完全市场经济下管理方式的转变，从无考核到印象分，从单纯目标管理到平衡计分卡，从领导打分到360度评价，二十多年业绩考核的探索，为企业的成长提供了管理上的支撑，取得了长足的进步。但是，从组织人事部部长李晓云和总经理谢爱林的话语中，我们可以清楚地认识到，整个公司的业绩考核工作还远未达到理想状态。那么，业绩考核之难，难在哪里呢？难在业绩考核之外。
难在如何将业绩考核与企业的愿景、战略发展目标、年度经营计划结合起来。从而使全体员工理解组织目标，进而主动接受并贯彻执行经营计划。在这家企业的单纯目标管理时代，由于缺乏对组织整体战略目标的了解和有效的绩效管理工具，使得部门与部门间，甚至部门内个人与个人之间各自为战，绩效考核反而起了负面作用，甚至破坏了员工间和部门间的合作。在不断改进后，采用了平衡计分卡，这一状况有所改善。
难在目标的选择和确定。要进行有效的业绩考核，首先要有与战略目标和年度计划相联系的业绩目标，没有目标的考核就只能停留在印象和与主管关系好坏上了，这家企业就经历了这个阶段，本质上来讲就是无目标则无考核或叫假考核。企业经营除了实现诸如营收、毛利、净利润等财务指标外，还有客户、内部管理和发展的指标，可以说纷繁复杂，在选择上就颇费思量，至关重要的指标不会太多，也不能太多，否则就会失去焦点，反而不能有效执行，偏离甚至失去了业绩管理的真正目的。这家企业在单纯目标管理时代甚至出现了“公司制定了那么多目标做考核指标，各做各的，束缚了大家配合协调的积极性”的现象。指标多会产生许多负面影响。我们在制定目标时必须要遵循非常经典的SMART原则：具体 （Specific）、可衡量 （Measurable）、可达成（Attainable）、相关性 （Relevant）、时间节点 （Time-bound）。我们可以在不同企业看到这种普遍的现象，由于领导在和下属制定目标的时候没有很好地掌握这个原则和方法，导致考核困难，甚至产生不公平现象。
难在如何将作为结果导向的业绩考核与作为过程控制的日常跟踪结合起来。在这家公司的业绩考核中，员工就有反映，说“不管不顾，最后一名就得走人，也不给个说法，也没给人家进步的机会。”这里说的就是缺乏日常跟踪机制，领导不知道在完成业绩过程中所遇到的情况，员工所遇到的困难是市场问题，还是态度问题，抑或是能力问题。如果没有市场机会问题，那我们就要调整市场策略和产品策略；如果是能力问题，就要给机会培训提高；如果是态度问题，也要教育指导。做好了这些工作，就不会产生员工的抵触心理和考核不公平的现象。在长期专注于业绩考核的企业也发现了作为结果导向的业绩考核的许多弊端，比如为达成结果不顾过程，不择手段，甚至作假，这些企业已更多地转向过程跟踪而非单纯地依赖以结果导向的业绩考核，但这样的做法要求企业日常管理的基础非常扎实，并且有很好的信息收集与反馈系统。 难在非业务部门工作不易衡量。非业务部门员工的工作很多和财务指标没有关系，所以难以找到易衡量的指标，考核就变得非常困难，以致平均主义横行，有时甚至导致业务部门和非业务部门间的不公平。在这家企业每年的考核与奖励中都会听到这样的意见。要避免这种情况就必须遵循几条原则：1）以支持业务为原则找寻非业务部门的可衡量指标，对于人事部门就可以有这样的目标，比如招聘员工的成功率，内部员工的满意度；2）以日常工作的跟踪和完成质量为主、以最终考核结果为辅的管理制度；3）区分业务人员和非业务人员的工资和奖金比例，业务人员收入以奖励为主，而非业务人员以固定收入为主。
难在业绩考核结果如何与奖金挂钩。如果考核结果难以在薪酬上有差异，或激励力度不够，将很难提高员工对业绩考核的重视程度。就像此案例中王益民所说“就算你考个公司第一，也就那么一两个月工资的奖励，够你‘买个洗手间’吗？”其实，不能差异化和力度不够的真正原因，还是和业绩考核工作的完善程度有关。若前期工作扎实，那么，考核结果导致的薪酬差异或激励力度就容易接受，反之，则很难。
难在业绩考核好坏取决于业绩考核者的管理能力。制度的好坏固然重要，但管理者的能力远比制度更重要。好的领导者会发现没有制度的缺陷，为企业长远发展去制定并不断完善制度。但一个不得力的管理者即便在一个好的制度下也会执行错误。就像案例中说到的“王主任”和“这么狠的上司”就是典型的放任和严控的管理者，对业绩考核工作都是一种伤害，甚至导致不良的企业文化。
业绩考核对企业的重要性不言而喻，但要做好这项工作，确实需要各级管理者不懈的努力，要以不求完美但求进步的精神来不断完善。
点评2
陈玮 Hay （合益）集团东北亚区总裁
案例主文用生动的笔触，真实地再现了企业在不同发展阶段，运用绩效管理工具所面临的挑战。
持续提高人的绩效和产出，是所有组织和管理者矢志不渝的追求。长期以来，管理的理论家和实践家不断推出新的管理工具，其中最有名的可能就是目标管理和平衡计分卡。人们寄希望于借用这些管理绩效的工具，解决以下组织问题：
组织中每个个体的活动如何与战略联接；
员工的贡献如何能够得到公平公正的认定和认可；
如何能够使员工既达成组织和个人的绩效目标，又提升了个人能力。
因此，我认为，战略性绩效管理最重要的四个方面依次为：战略的联接、体系的执行、能力的提升、文化的塑造。下面分而叙之。
战略的联接
任何绩效管理的体系都应该为战略服务，缺乏战略指挥棒的绩效管理体系可能会让组织在失败的道路上死得更快。案例中提到的平衡计分卡阶段似乎隐约提到了战略的联接，而这恰恰是绩效管理最重要的出发点。
根据我们帮助中国领先企业实施战略的经验，组织的高层一定要对“在哪里打仗、跟谁打仗、什么是必须打赢的仗并且如何才能打赢”等核心问题进行分析辩论，并达成共识。这些共识必须进一步具体化，用行动计划和责任人等具体描述，作为全员绩效目标的输入。这种自上而下的战略澄清、目标分解过程，就是确保战略能够通过落实到人的目标、指标和行动计划彻底锁定，从而确保落实。这样的绩效目标是反映并支持战略的，是步调一致的，而不是某个管理者或员工一时的心血来潮。
案例中似乎大家都很忙，整个中国都在忙。但如果脱离了战略的导向，这些“忙”很可能是无用功，或起到了适得其反的作用。
体系的执行
绩效管理体系的有效执行，也是一个大问题。案例中描述的大部分问题，或让企业头痛的大部分问题可能都是体系的设计和执行的问题。
首先是有没有简单容易操作的流程。太过复杂的流程很难维持。例如，KPI （关键绩效指标）不能太多，不要面面俱到，否则就不能突出重点。
绩效指标的设定要符合SMART原则，要清晰可衡量，同时又具有一定的挑战性。否则就会出现案例中发生的情况，有的打分松有的打分紧；职能部门的绩效指标难以衡量等情况。
用360度反馈来帮助员工提升能力是个不错的选择，但用来评判绩效的高低可能问题多多。
如果绩效的考核体系难以区分好、中、差，就象案例中描述的那样，这个绩效管理体系的设计就一定有问题了。最最需要关注的是，这个系统能否把最好的和最差的绩效表现者区分出来，并且进行区分性的奖励或惩罚。
没有一个绩效管理体系是完美的，重要的是这个组织能否持续地改进这一体系。每年都能回顾一下，存在什么问题，可以通过怎样的方式去解决这些问题，并持之以恒。这种锲而不舍的改进精神可以不断提升这一战略性体系的有效性。
战略性绩效管理体系的有效执行，关键点并不在于体系本身设计得怎样完美无缺，关键点在于这一体系是否得到不折不扣的实施，是否得到持续的回顾和持续的改进。
能力的提升
能力的提升对于有效实施战略性绩效管理体系至关重要。
体系设计得再好，使用体系的人能力不到位，体系也实施不好。这一过程中，也许最重要的能力是各级管理者的绩效管理能力：他们是否具备足够的战略性思维能力，能够引导员工抓住工作的重点，并与员工一起定下恰当的绩效目标和指标；他们是否拥有足够的影响力和沟通能力，能够引导员工挑战自我又保持信心；他们是否具备相当的管理能力，既充分授权，又适当控制，在管理绩效过程中做到收放自如；他们是否具有辅导员工的意愿和能力，帮助员工不断成长，以迎接更大的挑战和承担更大的责任。
显然，各级管理者自身的能力是个大问题。有不少管理者身居要职，其管理的基本功也是非常成问题的。因此，持续大力投资对各级管理者管理能力和领导能力的提升，已经成为各类组织提升组织绩效的重中之重。
文化的塑造
战略性绩效管理真正要实施好，需要恰当的文化和价值观来支撑和匹配；同时，战略性绩效管理体系的实施，也会推动文化建设。有些文化元素对于战略性绩效管理体系的实施至关重要：全局利益高于局部利益的价值观；说到做到的价值观；团队合作帮助他人的价值观；培养人就是发展业务的价值观等等。 这些价值观或文化元素来之不易。需要组织中各级领导者言传身教、以身作则，并通过政策与制度的配合，长期坚持不懈才能获得。
我认为，战略性绩效管理体系是组织中最核心、最关键的管理体系。这一体系的成败关系到组织的生死，值得各类组织的最高领导者下大力气去提升、去优化。
点评3
谢克海 北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官
如若拿学校的阶段测验与企业的绩效考核相比，后者面临的困难和复杂程度要高得多。一方面，学校通过阶段测验的方式来判断学生的学习状况，过程相对客观，试题答案几乎具备唯一性，测试结果能被普遍认可。而企业的绩效考核是主观与客观、理性与感性相结合的产物，它融汇了从高管到员工的意见与看法。另一方面，考试是单一的行为，而绩效考核管理则是持续性的工作，实施考核并确认结果只是庞大的绩效考核管理中的一个环节。作为人力资源各工作模块的基础，绩效考核的目的不单单是进行工作评价、业绩排名、发放奖金，公司还要通过绩效考核发现高潜力人员、淘汰不胜任的经理和员工，同时了解培训需求，制定培养、提升、薪酬及各种分配制度倾斜的机制。
本案例中的企业满江红在各个阶段所面临的绩效考核问题都比较典型，从最初的没有考核意识，到有考核意识但是没有考核标准，再到有考核标准但标准简单、缺乏科学性，最后阶段，则是有了科学的考核体系、可是执行又不到位。
表面上看，企业的绩效考核面临各式各样的问题，但总体来说可归纳为技术层面（工具）和意识层面（理念）两个层次。其中，考核目标的设定、考核流程的控制，包括如何解决评价人手松手紧的问题，都属于技术层面的问题。事实上，即使是拥有先进管理经验的国际知名企业，在实施绩效考核的过程中，也会遇到同样的问题。如果企业希望找到一套完美的考核工具，来解决绩效考核中面临的所有问题，他们可能就要失望了。因为这样的万能钥匙根本就不存在，企业只有在不断尝试、不断优化的过程中，找到最适合企业实际情况的考核方案。
现代人力资源管理理论发展到今天，专家学者和咨询公司已经可以为我们解决大部分技术层面的问题，或者说，有些技术层面的问题本来就是无解的。实际上，影响企业绩效考核成败的关键，往往不是技术层面的问题，而是意识层面的问题。正如本案例中一样，随着市场的发展和内部管理的需要，绩效考核体系不断完善，技术层面上可以说是没有什么大的问题。之所以考核实施的效果不尽如人意，其根本原因还是在意识层面。
企业的绩效考核要想取得理想的效果，工具和理念都很重要，可以归结为绩效考核的“3P理论”：
第一，是President，即一把手的支持度。可以说，如果没有高管的支持作为“尚方宝剑”，绩效考核就无从谈起或只能流于形式。试想一下，如果没有乔布斯对自主研发系统的支持和对产品工艺精益求精的追求，就没有今天的苹果。
本案例中的总经理谢爱林每天疲于奔波、飞来飞去，过多地关注业务层面的问题，对于绩效考核，只是在绩效考核结束后过问了一下实施情况，对于前期的方案制定、考核的过程和结果的落实都没有投入更多的精力。实际上，一把手要对企业的整体绩效承担主要责任，因此绩效管理工作必须要由一把手亲自关注、支持和推动。一把手首先要能真正理解绩效考核的意义所在。一方面要认识到绩效考核的重要性，另一方面，一把手是否真的希望通过考核来发现和解决企业的问题。
企业实施绩效考核的目的，是要区分不同绩效表现的团队、经理和员工，奖优罚劣，从而改进企业的整体绩效，而不是人力资源部要制定什么条条框框来束缚员工。明确了这样的认识，一把手自然就会关注考核方案的制定、目标的分解，并推动具体实施。特别是在绩效考核推进过程中，遇到阻力和反弹时，一把手是力挺考核方案，还是纵容直线经理，或者把压力都推给人力资源部？这些都对绩效考核的成败起着至关重要的作用。
第二，是Professional，即人力资源的专业度。企业的绩效考核是一项专业工作，需要人力资源团队具备专业知识和能力。
本案例中，企业的人力资源一直处于“见招拆招”的阶段，对各阶段出现的问题处理显得“捉襟见肘”。而专业的人力资源应当吃透绩效考核的管理精髓，主要体现在两个方面：一是考核方案设计上，要认真研究标杆企业、竞争对手的人力资源管理实践经验，密切关注国内外人力资源管理研究的学术动态，并深入研究优秀咨询公司的研究成果。人力资源要将绩效考核理论和外部实践，与本企业的实际情况结合起来。只有立足于企业实际，深入了解企业经营运作中面临的实际问题，人力资源才能提出符合企业实际需要的解决方案、体系和工具，才能保证绩效考核体系和制度既有科学性，又有可操作性。二是考核方案的推进与落实上，不能一蹴而就，应“有方法、有节奏”地开展。我认为方案推进初期可以在管理层率先实施，以确保每一位管理者充分认识到绩效考核的规则及重要性，直至真正理解并接受，之后再逐步扩大范围，实现全员考核，最终完成考核体系的全面落实工作。
第三，是Participation，即直线经理的配合度。绩效考核的推行除了公司一把手的大力支持，各直线经理的配合也是必不可少的。企业的管理层对于考核的目的以及体系和工具，要真正达成共识。
本案例在推行考核的过程中，“王益民”、“李大海”等普通员工对考核产生的种种不理解，直线经理起到的作用只是人力资源部的“传话筒”，并没有积极配合人力资源部与员工加深沟通，消除误解。更有普通员工出现“相互帮忙”完成打分的情况。充分说明直线经理对绩效考核工作的不重视，如此行为，员工更不可能以积极的态度面对绩效考核。绩效考核绝不仅仅是人力资源一个部门的事情，应该让直线经理们意识到，客观公正地评价下属的绩效、与下属进行充分的绩效面谈，并给予下属绩效辅导，是为了改进部门的整体绩效，花时间在这些工作上是值得的。直线经理的配合和参与是绩效考核是否顺利实施的关键，并将直接影响考核的效果。 一把手的支持度、人力资源的专业度、直线经理的配合度是确保绩效考核顺利实施的前提条件。而淘汰是绩效考核中必不可少的环节。
本案例中“李晓芸”提到“末位淘汰有几年了，谁也没走人”，就充分说明了该公司的考核并没有完全按照既定的规则实施，没有人因为考核而感受到激励或淘汰。在这里，淘汰的形式是否一定要采用末位淘汰制姑且不做定论，但是淘汰同激励一样，是绩效考核的重要组成部分。对于考核成绩好的高潜力人员，公司应给予晋升、培训、薪酬激励等各种政策的倾斜，而对于考核成绩不好，尤其一直不好的经理和员工，也同样必须给予“倾斜”。只有淘汰了不胜任的经理和员工，才能给高潜力人员留出“位子”。
再好的考核理念、体系和工具，如果没有明确的考核处理标准，或者处理标准得不到贯彻执行，那也只是纸上谈兵。如何执行考核的结果，特别是对于考核不佳的人员，是否敢于落实淘汰政策，这是决定一个企业绩效考核工作水平的关键 。如果企业的绩效考核有着一流的意识和理念，二流的体系和工具，三流的贯彻执行，那么企业的绩效考核必然是不入流的。
综上所述，绩效考核的意义在于打造一支高业绩、高素质、高潜力的经理和员工队伍，继而推动企业战略实现。而对于人力资源工作者，应致力于开发与不断完善绩效考核体系，并运用系统的制度与工具实现对员工的培养、选拔、任用与激励。绩效考核最难的不是体系和工具本身，而是企业上下对于绩效考核的理念能否达成共识。考核方案固然很重要，但更重要的是真正去区分不同绩效表现的团队、经理和员工，并且做到真奖实罚，这需要企业经营者拥有管理的智慧和执行的勇气。
点评4
郭强 中国船舶重工股份有限公司人力资源部主任
解决员工工作积极性不高、平均主义严重等问题，绩效考核是一种非常重要的手段。从案例介绍的情况来看，该企业的管理者已经认识到绩效考核的重要性，也采取了KPI方法进行考核，但是并未取得预期效果。这种情况也广泛地存在于其它国企，因此非常有必要对此问题进行深入的研究和探讨。
该公司在绩效考核中存在以下两个方面的问题：
考核体系设计重指标轻标准，考核结果的误差较大。从案例来看，该企业虽然对指标体系的设计进行了优化，但是，却无法避免考核结果不公平这一结局。正如案例中所说，某些部门领导给下属的考核分数普遍较高，而另一部门的领导可能给同样工作情况的下属较低的分数，这极大地影响了绩效考核执行的效果。究其原因，一方面是在考核实施前缺乏对各部门领导的培训，在考核评估阶段各部门领导之间缺乏沟通，因此各部门的考核标准不统一；另一方面是由于指标体系的设计不尽完善，使部门领导个人主观因素的影响被放大，造成考核结果存在误差。
未落实考核结果反馈和应用，激励效果不明显。完整的绩效考核体系应该是绩效设计、绩效实施、绩效评估和绩效反馈应用这几个环节不断循环的过程，某个环节的缺失都有可能导致整个系统的运行不畅。案例中的企业虽然设计了绩效结果反馈与应用制度，但是奖励拉不开差距，末位淘汰制也无法实行，根据考核结果进行奖惩的承诺就流于形式，这就导致了绩效考核工作无法有效实现提升管理水平的目的，也影响了绩效考核对员工成长的促进作用。
我认为，该公司可采取以下措施。
完善考核指标体系设计
指标体系的设计既应注重关键指标的选取和指标权重的赋予，也应结合企业的生产特点、发展阶段和管理模式进行个性化的体系设计，并严格设定指标评价标准。
指标体系分层设计。考核指标体系应以企业战略发展目标为导向，将部门、员工个人分为两个考核层级进行设计（首先结合企业整体经营管理目标和各部门的职责确立各部门的考核指标体系，然后结合部门、岗位职责以及工作流程确立各部门员工的考核指标体系），并将部门的考核结果作用于员工个人的最终考核结果，这样更能使员工个人的绩效目标与部门的绩效目标统一起来，最终有利于实现企业的战略发展目标。
指标体系分岗设计。考虑到在企业中不同部门的工作内容、工作性质会有很大的不同，因此，在绩效考评指标体系的设计方面，对于业务部门和业务人员，指标体系中应更多地选取代表产出水平的指标，并赋予较高的权重；对于职能部门和职能人员，应以工作态度和能力为主要评价指标，并赋予较高的权重。
精心选取指标。对于考核体系中的各项指标，要做到可量化的量化，难以量化的必须细化，但评估手段要量化、可操作，这样就能减少考核过程中个人主观因素的影响。如对各职能部门的服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分。
严格设定评价标准。评价标准是用来衡量同一指标完成情况的标尺，若不同考核者用来评价被考核部门（或个人）工作完成情况的标准不统一（部分考核者要求过严，而另一部分考核者要求过松），则将影响考核结果的公平性，所以需要一个统一的标准来规范考评结果。可以将指标根据其权重分为不同区间，对不同区间的绩效行为可以从时间、数量、质量、程度四个维度进行定义。
重视考核过程的沟通
在绩效考核的计划阶段，需消除管理者和员工对绩效考核认识上的误区，使大家对绩效考核的目的、作用、职责划分等方面有基本的认识。
在绩效体系的设计阶段，需加强管理者和员工之间在绩效目标和绩效指标的确定方面的沟通，指标体系的设计一定要得到员工的认同，否则就无法推行。此外，管理者还要与员工一起确定绩效检查的方法和措施、达到目标的方法和手段、需要的资源及支持和帮助等。
在绩效实施阶段，更要重视管理者和员工的沟通。员工只有得到管理者的支持和帮助才有可能更好地达成绩效目标，绩效实施阶段的沟通也就是帮助员工达到绩效目标的过程。这个阶段的沟通一方面是帮助员工解决工作中具体遇到的问题和障碍，另一方面是对实际工作与目标之间的偏差进行及时纠正。
在绩效反馈阶段，管理者要和员工对绩效考核的结果进行交流，取得员工对考核结果的认同，分析员工工作中的优缺点，并和员工一起制订绩效改进计划从而促进员工绩效提升。
强化监控和反馈机制
绩效监控可以监督并控制员工的绩效，促进绩效计划得以实现；绩效反馈则通过将绩效考核的结果和员工进行沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，促进个人能力发展，并就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识。绩效监控和反馈的实施，一方面可以监测绩效管理工作的成绩，另一方面，可以在实施中不断更新考核体系，使企业很好地适应不断变化的外部环境和内部状况。
落实考核结果的应用
考核结果在个人收入、岗位轮换、培训机会等方面的有效应用可以促进绩效考核工作的进一步发展，也可以提高绩效考核的影响力与约束力。
奖金分配的正激励设计。对于员工个人的奖金分配额度，应同时取决于个人绩效结果和部门奖金包的大小，部门奖金包与企业效益紧密相关，这样有利于员工不仅关注个人绩效，更关注部门和公司绩效。 同时，对于奖金的发放，应该合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向，在部门之间、同一部门的不同员工之间适当拉开差距，真正实现绩效考核的激励效果。
末位淘汰制的负激励设计。应建立起“管理者能上能下、员工能进能出”的激励约束机制，将绩效考核结果在评定员工是否降职时作为主要考虑因素。对案例企业的绩效考核方案来说，员工的考核结果与职位变动的关系可以设定为：当年度综合考核结果为“不合格”者，即可转岗或降职；转岗或降职后，下一年内季度和年度考核有一次为“不合格”者，便可淘汰。
李晓芸进入满江红集团公司已经整整三十年了。三十年来，她目睹着这个成立于上世纪50年代的公司一步一步发展壮大，从配额年代到自主经营，业务从粮食作物的零售批发发展到大宗农产品、农业投入品的经营（例如大豆、化肥等），国内市场占有率从30%发展到80%，员工也从几百人到现在的近2000名。公司效益规模属国内同类企业中的佼佼者。而李晓芸也从当初那个敢于仗义执言、让人又爱又恨的“小辣椒”成长为集团公司组织人事部部长。
如今，快到退休年龄的她按理说没有什么遗憾，但事情并非如此。李晓芸一直被一个难题所困扰。她看了看手里的年度考核汇总文件，不自觉地叹了一口气。
“李总，早上好！这么早就来了？”信息部员工王益民路过，微笑着跟李晓芸打招呼。
“早上好！”李晓芸对王益民点了点头。公司这多年来在绩效考核方面的多次改革，李晓芸历历在目。王益民是老员工了，他还记得吗？他对这些制度有什么想法？ 李晓芸不禁陷入了沉思。
无考核评价时代
20世纪90年代末期，经过了国家配额经营年代，满江红向自主经营、自负盈亏的经济实体转变。在与各地方二级公司脱钩后，公司共有员工500名。员工的思维模式、工作态度还没有与经营模式的转变相对接。
办公室里，王益民还在忙忙叨叨，一抬眼，就瞥见同事李长江往外撤。李长江一边撤，一边跟王益民打招呼：“还没忙完呢？我先走一步了。今天老婆出差，我要去接孩子。”
“去吧去吧。对了，明天行政部要的材料和报表都整理出来了吗？”王益民提醒道。
“哎哟，还有这事呀，我给忘了。”这几天，李长江净顾着给领导联系置办年货的事，把这事给忘到脑后了。“算了吧，反正今天也弄不出来了，行政部有没有这些材料都要汇报，不搭理他们了！”李长江不管不顾，拿起包继续往外走。
“这不太好吧，”王益民犹豫了一下，“呃……要不这样，你和孩子班主任联系一下，看看孩子能不能在学校先写一会儿作业，毕竟现在刚到三点，咱们一起加把劲，下班前也就把材料和报表给整理出来了，我也下班去接孩子，你看怎么样？”王益民还是想拉李长江一起完成“作业”。
“都拿一样钱，我加班给他们整理东西？到头来功劳是他们的，谁知道咱们干什么了！我奖金又不会多！拼什么命啊！再说了，你家孩子学习好，闭着眼睛都能考一百；我家孩子笨，就得我回家看着他写作业。” 说话的工夫，李长江人已经在门外了。在楼梯的拐角处，迎面碰上领导。
“领导，我正四处找您呢。您不是说实在想不到过年回老家带点什么嘛，刚好我有个朋友在做年货，他那东西挺齐全的，就是货源有点紧，刚刚说到了一批不错的给我留着，让我快点过去拿一下，今晚我就给您送到家里去。”李长江的嘴像是抹了蜜。
年后不久，李长江借调到另外一个部门，当上了科长。这是王益民万万没有想到的。
一些闲言碎语传到了总经理肖明亮的耳中。
“听说下面的人对我提拔李长江的事情有意见？”肖明亮特地找了个午饭的点，“不经意”地在李晓芸旁边坐下，他想听听真实的声音。
李晓芸开始还有所顾忌，不过看到肖明亮一脸诚恳的样子，也就实话实说了。“可能也就是因为李长江平时群众基础一般。有些同事说他平时什么都不干，眼睛朝上看，天天围着领导转。其实这些都是闲言碎语。我倒是觉得咱们现在，干多干少一个样，干好干坏一个样，员工的积极性调动不起来，确实是个问题。”
肖明亮承认李晓芸讲的有些道理。满江红的工资比别人高，各种福利待遇不差，但员工却不像一些新兴企业里的员工那么卖力工作。自己提拔的干部，也没法让人口服心服。“咱们公司的风气确实有些不对了，应该出个制度，既能作为我们管理的依据，也让下面的人鼓鼓心气，调动一下积极性。”
主观印象评价时代
进入21世纪后，公司的经营模式基本被员工所接受，进入相对平缓发展阶段，随着业务量的增加，员工近千人，为了提高管理水平、调动员工积极性，满江红开始有了年终考核。
王益民偷瞄了隔壁透明玻璃屋内老板和后排的同事李大海一眼，故意拖长了声音：“累死了！终于搞定了！”当然，这是王益民新学的伎俩，他只是虚晃了一枪。真实情况是，距离报告完成还差的远呢。
“加了这么长时间的班，今儿个您可算能早点回去吃饭了，我这有点零食，您先垫垫肚子。”李大海拉开抽屉，从最下层拿出一块巧克力饼干。
王益民接过饼干就往嘴里塞，顺便问李大海：“哎，你那部分完成得怎样了？”
“还能怎么样！反正明天就要交。我们做的可都是些后台工作，谁能看出来啊。咱们打分手都松点，不就得了！领导看到我们天天加班，好意思给咱们低分？嘘……”李大海眼珠子骨碌一转，王益民即刻明白是怎么一回事了。两人飞快地对了下眼，在办公桌前正襟危坐。
王益民帮李大海分着做了剩下的部分。外面的天色渐渐暗下来。两人相继收拾书包。部门领导办公室的灯还亮着。
“你都该忘了女朋友长什么样了吧？早点回去陪陪人家，哎，加了这么多天班，真是铁人也受不了啊。” 在离开办公室的前一秒钟，王益民也不忘多“关照”李大海几句。当然，说什么并不重要，重要的是，这些话语能够“顺便”飘进部门领导的耳朵，能够让领导听到。
偌大一个办公楼，就剩下部门领导一人，他拿着笔在一张纸上随意勾画。一边画，一边念念有词。“刘克武，今年几项重点工作应该都是他完成的，功不可没，他的分数不能低；李大海，虽然是新人，但是做事还算机灵，很有潜力，应该想办法把他留住，这分数也不能低！陈一梅，公司的元老，一向兢兢业业的，把公司当成家，即便有时思路有些陈旧，这份‘苦’心不能不告慰，也多给一些吧；李函慧，在公司人缘一般，大家对她的评价一贯不好，分数低一些为妙，别让员工觉得我庇护……” 几天后，年终考核成绩公布了。以67.5分垫底的李函慧忿忿地找到李晓芸，“领导给我最后一名我没意见，但我得知道这分怎么打的，这33.5分扣哪儿了，我还得进步不是？”李晓芸解释劝说了一番，总算安抚了李函慧的情绪。但她明白，问题远没有解决。对考核制度有意见的远不止最后一名李函慧。年终考核制度施行几年来，员工的积极性与之前相比是有了一定的提升。但是没有一个公正、科学的考评标准，领导仅靠感觉打分、同事全凭关系行事，这一制度所能取得的效果终究是非常有限的。“现在，很多外企都在实施目标管理方法，或许，我们也可以尝试一下？”李晓芸喃喃自语。
单纯目标管理时代
2007年，企业转型初获成功，发展势态喜人，员工也增加到近1500人。公司继续夯实基础管理，加强了在规范化、制度化方面的建设，开始实行绩效管理，并把目标管理作为重点推行。
李大海伸了个懒腰，默默地收拾东西。
“小李，有个事儿要麻烦您一下，您帮我看看好吗？”王益民请求道。
李大海略有不耐烦，心里直嘀咕“什么事儿啊？”而后他匆匆看了一眼王益民的文件。“这可不是我的工作……不好意思，我也不太了解，我可能帮不上您了，明天您还是问问别人吧。走了，拜拜。”其实王益民请教的这个事情，李大海以前就做过，客观地说，当时做的还相当不错。
望着李大海远去的背影，王益民有些生气，坐在那里呼哧呼哧喘着粗气：“不告诉就算了，还说什么风凉话儿，真是‘事不关己，高高挂起’呀！”
“可不是吗？现在咱们这风气……一个部门的都这样，跨部门就更是了。今天上面问我‘为什么原来很少发生的事故现在却频频发生’，他问我，我问谁去？我们是设备部，当然只负责管理、借用计算机、投影仪啥的，至于设备到底出了什么毛病，那是维修部的事。咱只要保证设备不是咱们用坏的就行了，别的哪儿管得了那么多！”设备部的张和平刚好路过，平时和王益民的关系不错，就接过话茬，有些煽风点火的意味。
“也不知道领导究竟怎么想的？从前没什么考核，可咱们只要发现设备有隐患，就会让维修部及时来修，不会非等它坏了才修。维修部的也时常来串串门，现场检查一下儿。现在可好，考核了一大堆，这个指标，那个标准的。维修部只管修好了没有，人家当然就没有闲工夫来现场检查了。咱们考核的是设备正确使用次数，都只想着‘只要不坏在自个儿手里就行’，谁还来报告什么设备隐患呀，明摆着是给自个儿找事，反正设备坏了，有维修部的人来修。”张和平本想安慰王益民两句，可是一张嘴，就变成抱怨了。
王益民环顾了一下左右，“谁说不是呢。你说公司制订了那么多目标做考核指标，想提高咱工作的积极性，是，积极性是提高了，但大家都只想着自己那点事，各自为战，互不往来，这人情可是变得冷漠了。”
“还有那什么‘末位淘汰制’，不管不顾，最后一名就得走人，也不给说法，也没给人家进步的机会。还老说什么以人为本，我看呀，根本就是以工作、以条例为本。”张和平本就爱唠叨两句，这话匣子一打开，就更是收不住了。
这边厢怨气冲天，那边厢人力资源部也一筹莫展。自上一年绩效考核之后，肖明亮为激励员工，提出了要搞末位淘汰制。这种举刀杀人的做法，要是真正实施起来，最后不还得是人力资源部来背负骂名？而且，末位淘汰制似乎让大家有些风声鹤唳草木皆兵，原有的团结互助精神消失殆尽，大家开始遮遮掩掩，不想让同事知道自己工作的进展。大家伙看人的眼神儿都变了，躲闪的、狐疑的、猜测的、幸灾乐祸的、怨恨的……问题还不止于这些，李晓芸不由得加快了脚步，匆匆忙忙就往总经理办公室里赶。
“肖总，眼看又到年底了，大家对年终奖的事儿又在议论纷纷。您也知道，基层员工对职能人员的考核一直意见很大。”李晓芸将手上的报告递给了肖明亮，“这是几个部门经理给我的意见书，您看看，主要的意见就是职能人员的考核太过主观，随便打个分就行，没有一个量化的指标，而业务人员每天提心吊胆自己的业绩数字，同时又要给职能部门报这个数据、那个表格。总之，一句话，业务部门觉得这种考核不公平。在平时也没有人说这事，一到年底聊奖金的时候就能听到些类似的话。这样下去，是不是会影响到员工的工作积极性？”
肖明亮一声不响地听她说完，不时用手指摩挲着下巴。“这事咱商量过几次了，但职能部门的事情太多太杂，很难找到一个能量化的标准。”
“是啊。就拿办公室秘书的工作来说吧，她要负责日常文件的拟订、收发、复印、打印、管理，还有客人的接待、安排用车，车辆管理、调遣等等。我们人力资源部也是这样，整天被内部外部的杂事所折腾，想做点事都要找个安静的会议室去做，我们该怎么考核呢？是按打印了多少份文件呢，还是按接到多少电话，解决多少问题呢？”李晓芸顿了顿，接着说，“采用了目标管理之后，公司的运营状况有了显著的提升，员工们按照自己的目标认真逐项完成工作，不敢有所怠慢、遗漏，但也造成了‘各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜’的现象，员工们只想着完成领导布置的任务，许多本可以抓住的机会和市场不再去争取了，创造力和积极性都大大降低了。”
平衡计分卡与目标结合时代
时光荏苒，转眼4年，公司在新一届领导班子谢爱林的带领下发展的越来越好，员工将近2000人，结合公司快速发展的实际和考核工作的瓶颈，这次提出了平衡计分卡与目标管理相结合的考核方式。
一改从前一堆任务与目标在那压着的阵势，今年不仅将所做的工作作为评价标准，而且将完成工作的时间、质量、方法与途径，包括最终要达到的效果都作为考核依据。这样一来，员工不仅知道自己的工作该怎么做，也知道别的同事的进展情况，一切都摆在明面上。这不能不说是一个巨大的进步。
更重要的是，以前虽然有员工自评与上级领导考核两个维度，可最后实际得分更多地还是被领导给的分数所决定。领导给的分数高，员工最终得分就高。一句话，“领导决定天下”。可如今不是，现在是上级、下级、同级、内部客户四个维度综合考核。当然，考核的权重也有了调整。 “喂，大家看了没有，考核结果出来了啊，咱们也够倒霉的，有个这么狠的上司，咱们部门这次考核成绩没一个是‘优’的。”李大海打开内部网考核结果通知，看着那代表着四个维度的四条曲线，惊愕不已。
“谁说不是呢。你看人家王主任平时就随和，总是笑盈盈的，他们部门的最低成绩也是‘中’。”周围有同事附和着，看得出来，一脸沮丧。
“你们还真计较啊？就是分数低，顶多也是头儿找咱们聊个天嘛，还能怎么样？不过话又说回来，就算你考了个第一名，也就那么一、两个月工资的奖励，够你买半个洗手间了吗？费什么劲啊！”王益民表现得相当洒脱。
想起综合管理部的小顾，王益民还真不觉得自己及整个部门冤得慌。小顾的成绩大家有目共睹，可就是这样一个不错的员工，在他们部门给垫底了。谁叫他们部门的人都挺优秀呢。要放在别的部门，她得个“良”肯定没有问题。
“老王，你觉得这360度考评靠谱吗？”有同事狐疑道：“你相信所有参与测评的人都能诚实作答么？只要有人不诚实作答，360度那就等于0度呀。这考核呀，还真像“杀人游戏”，不，甚至比杀人游戏还精彩。杀人于无形嘛。”
王益民没接话，他想起了十几年前李长江的升迁，又想到了如今小顾的垫底。这么多年过去了，他楞是没有弄明白，公司要用的到底是什么样的人才。
谢爱林拍了拍李晓芸的肩膀：“老李，想什么呢，那么出神？”
“谢总，我可算是等到您了。”李晓芸收回思绪，将考核汇总文件递给了谢爱林，“今年考核工作全部结束，反馈、奖励都已经做完了，就等您签字了。”
两人边说边往总经理办公室走。“你们手够快的啊！” 谢爱林翻看着文件问道，“怎么，中间有什么问题？效果如何？反应如何？”
李晓芸知道总经理的时间紧张，于是开门见山地说：“您工作忙，恕我就直说了，今年考核咱们引入了平衡计分卡的概念，确实增强了各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，后续的反馈总结、结果应用和相应的培训也肯定有助于部门和员工的学习成长，以及核心能力的培养，下面员工对考核的抵触情绪和误解心理明显减少了许多。”
谢爱林点点头，微笑着说道：“这是下面人的反应？”
“这是很多员工的反应。您既然这么问，那我也就说说，我觉得考核里可能存在一些问题。考核打分，咱们现在用的是结合咱们公司实际的360度方法，可是分数出来后，您也看到了，一个部门如果领导手松，所属部门员工都会受益。再有，咱们采用末位淘汰制有几年了，谁也没见走人，有些员工对这个问题已经有些看法了。还有就是咱们的激励机制，也就是您打赏的问题……”李晓芸看总经理的面色有些沉重，沉思了片刻。
“没事，你接着说。”谢爱林示意李晓芸接着说下去。
“好。每年考核结束，您都会对优秀部门、员工发放奖励，无论部门领导还是员工们都很期待，按照咱们原来制定的规则，业务人员就不必说了，根据业务完成情况综合考核结果计提奖金，职能人员更是应该按照考核结果分段发放绩效奖金，比如优秀的拿100%，良好的只有60%，合格的20%，不合格的不发放，可是，实际操作起来，这个分段发放奖金制度一直实行困难，人人拿的都是100%。而且，咱们职能部门的绩效奖金只有一、两个月的工资，即便考核前几名，说实话， 到手的也就那么一万块钱，久而久之，员工就不觉得年底考核有什么好玩的了，考核好了又能怎样呢。您说是不是啊？”
谢爱林拿起考核汇总表，眉头紧锁。“嗯！你说的这些确实是问题……这样吧，我把考核汇总文件再好好看看，你也回去想一想，找个时间咱们再商谈。”
李晓芸勉强挤出一个笑容出去了。谢爱林看着手上的考核文件，陷入了沉思……
点评1
陆强 睿仕管理顾问公司大中华区董事总经理
案例中的这家央企在业绩考核工作中经历了从计划经济到完全市场经济下管理方式的转变，从无考核到印象分，从单纯目标管理到平衡计分卡，从领导打分到360度评价，二十多年业绩考核的探索，为企业的成长提供了管理上的支撑，取得了长足的进步。但是，从组织人事部部长李晓云和总经理谢爱林的话语中，我们可以清楚地认识到，整个公司的业绩考核工作还远未达到理想状态。那么，业绩考核之难，难在哪里呢？难在业绩考核之外。
难在如何将业绩考核与企业的愿景、战略发展目标、年度经营计划结合起来。从而使全体员工理解组织目标，进而主动接受并贯彻执行经营计划。在这家企业的单纯目标管理时代，由于缺乏对组织整体战略目标的了解和有效的绩效管理工具，使得部门与部门间，甚至部门内个人与个人之间各自为战，绩效考核反而起了负面作用，甚至破坏了员工间和部门间的合作。在不断改进后，采用了平衡计分卡，这一状况有所改善。
难在目标的选择和确定。要进行有效的业绩考核，首先要有与战略目标和年度计划相联系的业绩目标，没有目标的考核就只能停留在印象和与主管关系好坏上了，这家企业就经历了这个阶段，本质上来讲就是无目标则无考核或叫假考核。企业经营除了实现诸如营收、毛利、净利润等财务指标外，还有客户、内部管理和发展的指标，可以说纷繁复杂，在选择上就颇费思量，至关重要的指标不会太多，也不能太多，否则就会失去焦点，反而不能有效执行，偏离甚至失去了业绩管理的真正目的。这家企业在单纯目标管理时代甚至出现了“公司制定了那么多目标做考核指标，各做各的，束缚了大家配合协调的积极性”的现象。指标多会产生许多负面影响。我们在制定目标时必须要遵循非常经典的SMART原则：具体 （Specific）、可衡量 （Measurable）、可达成（Attainable）、相关性 （Relevant）、时间节点 （Time-bound）。我们可以在不同企业看到这种普遍的现象，由于领导在和下属制定目标的时候没有很好地掌握这个原则和方法，导致考核困难，甚至产生不公平现象。
难在如何将作为结果导向的业绩考核与作为过程控制的日常跟踪结合起来。在这家公司的业绩考核中，员工就有反映，说“不管不顾，最后一名就得走人，也不给个说法，也没给人家进步的机会。”这里说的就是缺乏日常跟踪机制，领导不知道在完成业绩过程中所遇到的情况，员工所遇到的困难是市场问题，还是态度问题，抑或是能力问题。如果没有市场机会问题，那我们就要调整市场策略和产品策略；如果是能力问题，就要给机会培训提高；如果是态度问题，也要教育指导。做好了这些工作，就不会产生员工的抵触心理和考核不公平的现象。在长期专注于业绩考核的企业也发现了作为结果导向的业绩考核的许多弊端，比如为达成结果不顾过程，不择手段，甚至作假，这些企业已更多地转向过程跟踪而非单纯地依赖以结果导向的业绩考核，但这样的做法要求企业日常管理的基础非常扎实，并且有很好的信息收集与反馈系统。 难在非业务部门工作不易衡量。非业务部门员工的工作很多和财务指标没有关系，所以难以找到易衡量的指标，考核就变得非常困难，以致平均主义横行，有时甚至导致业务部门和非业务部门间的不公平。在这家企业每年的考核与奖励中都会听到这样的意见。要避免这种情况就必须遵循几条原则：1）以支持业务为原则找寻非业务部门的可衡量指标，对于人事部门就可以有这样的目标，比如招聘员工的成功率，内部员工的满意度；2）以日常工作的跟踪和完成质量为主、以最终考核结果为辅的管理制度；3）区分业务人员和非业务人员的工资和奖金比例，业务人员收入以奖励为主，而非业务人员以固定收入为主。
难在业绩考核结果如何与奖金挂钩。如果考核结果难以在薪酬上有差异，或激励力度不够，将很难提高员工对业绩考核的重视程度。就像此案例中王益民所说“就算你考个公司第一，也就那么一两个月工资的奖励，够你‘买个洗手间’吗？”其实，不能差异化和力度不够的真正原因，还是和业绩考核工作的完善程度有关。若前期工作扎实，那么，考核结果导致的薪酬差异或激励力度就容易接受，反之，则很难。
难在业绩考核好坏取决于业绩考核者的管理能力。制度的好坏固然重要，但管理者的能力远比制度更重要。好的领导者会发现没有制度的缺陷，为企业长远发展去制定并不断完善制度。但一个不得力的管理者即便在一个好的制度下也会执行错误。就像案例中说到的“王主任”和“这么狠的上司”就是典型的放任和严控的管理者，对业绩考核工作都是一种伤害，甚至导致不良的企业文化。
业绩考核对企业的重要性不言而喻，但要做好这项工作，确实需要各级管理者不懈的努力，要以不求完美但求进步的精神来不断完善。
点评2
陈玮 Hay （合益）集团东北亚区总裁
案例主文用生动的笔触，真实地再现了企业在不同发展阶段，运用绩效管理工具所面临的挑战。
持续提高人的绩效和产出，是所有组织和管理者矢志不渝的追求。长期以来，管理的理论家和实践家不断推出新的管理工具，其中最有名的可能就是目标管理和平衡计分卡。人们寄希望于借用这些管理绩效的工具，解决以下组织问题：
组织中每个个体的活动如何与战略联接；
员工的贡献如何能够得到公平公正的认定和认可；
如何能够使员工既达成组织和个人的绩效目标，又提升了个人能力。
因此，我认为，战略性绩效管理最重要的四个方面依次为：战略的联接、体系的执行、能力的提升、文化的塑造。下面分而叙之。
战略的联接
任何绩效管理的体系都应该为战略服务，缺乏战略指挥棒的绩效管理体系可能会让组织在失败的道路上死得更快。案例中提到的平衡计分卡阶段似乎隐约提到了战略的联接，而这恰恰是绩效管理最重要的出发点。
根据我们帮助中国领先企业实施战略的经验，组织的高层一定要对“在哪里打仗、跟谁打仗、什么是必须打赢的仗并且如何才能打赢”等核心问题进行分析辩论，并达成共识。这些共识必须进一步具体化，用行动计划和责任人等具体描述，作为全员绩效目标的输入。这种自上而下的战略澄清、目标分解过程，就是确保战略能够通过落实到人的目标、指标和行动计划彻底锁定，从而确保落实。这样的绩效目标是反映并支持战略的，是步调一致的，而不是某个管理者或员工一时的心血来潮。
案例中似乎大家都很忙，整个中国都在忙。但如果脱离了战略的导向，这些“忙”很可能是无用功，或起到了适得其反的作用。
体系的执行
绩效管理体系的有效执行，也是一个大问题。案例中描述的大部分问题，或让企业头痛的大部分问题可能都是体系的设计和执行的问题。
首先是有没有简单容易操作的流程。太过复杂的流程很难维持。例如，KPI （关键绩效指标）不能太多，不要面面俱到，否则就不能突出重点。
绩效指标的设定要符合SMART原则，要清晰可衡量，同时又具有一定的挑战性。否则就会出现案例中发生的情况，有的打分松有的打分紧；职能部门的绩效指标难以衡量等情况。
用360度反馈来帮助员工提升能力是个不错的选择，但用来评判绩效的高低可能问题多多。
如果绩效的考核体系难以区分好、中、差，就象案例中描述的那样，这个绩效管理体系的设计就一定有问题了。最最需要关注的是，这个系统能否把最好的和最差的绩效表现者区分出来，并且进行区分性的奖励或惩罚。
没有一个绩效管理体系是完美的，重要的是这个组织能否持续地改进这一体系。每年都能回顾一下，存在什么问题，可以通过怎样的方式去解决这些问题，并持之以恒。这种锲而不舍的改进精神可以不断提升这一战略性体系的有效性。
战略性绩效管理体系的有效执行，关键点并不在于体系本身设计得怎样完美无缺，关键点在于这一体系是否得到不折不扣的实施，是否得到持续的回顾和持续的改进。
能力的提升
能力的提升对于有效实施战略性绩效管理体系至关重要。
体系设计得再好，使用体系的人能力不到位，体系也实施不好。这一过程中，也许最重要的能力是各级管理者的绩效管理能力：他们是否具备足够的战略性思维能力，能够引导员工抓住工作的重点，并与员工一起定下恰当的绩效目标和指标；他们是否拥有足够的影响力和沟通能力，能够引导员工挑战自我又保持信心；他们是否具备相当的管理能力，既充分授权，又适当控制，在管理绩效过程中做到收放自如；他们是否具有辅导员工的意愿和能力，帮助员工不断成长，以迎接更大的挑战和承担更大的责任。
显然，各级管理者自身的能力是个大问题。有不少管理者身居要职，其管理的基本功也是非常成问题的。因此，持续大力投资对各级管理者管理能力和领导能力的提升，已经成为各类组织提升组织绩效的重中之重。
文化的塑造
战略性绩效管理真正要实施好，需要恰当的文化和价值观来支撑和匹配；同时，战略性绩效管理体系的实施，也会推动文化建设。有些文化元素对于战略性绩效管理体系的实施至关重要：全局利益高于局部利益的价值观；说到做到的价值观；团队合作帮助他人的价值观；培养人就是发展业务的价值观等等。 这些价值观或文化元素来之不易。需要组织中各级领导者言传身教、以身作则，并通过政策与制度的配合，长期坚持不懈才能获得。
我认为，战略性绩效管理体系是组织中最核心、最关键的管理体系。这一体系的成败关系到组织的生死，值得各类组织的最高领导者下大力气去提升、去优化。
点评3
谢克海 北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官
如若拿学校的阶段测验与企业的绩效考核相比，后者面临的困难和复杂程度要高得多。一方面，学校通过阶段测验的方式来判断学生的学习状况，过程相对客观，试题答案几乎具备唯一性，测试结果能被普遍认可。而企业的绩效考核是主观与客观、理性与感性相结合的产物，它融汇了从高管到员工的意见与看法。另一方面，考试是单一的行为，而绩效考核管理则是持续性的工作，实施考核并确认结果只是庞大的绩效考核管理中的一个环节。作为人力资源各工作模块的基础，绩效考核的目的不单单是进行工作评价、业绩排名、发放奖金，公司还要通过绩效考核发现高潜力人员、淘汰不胜任的经理和员工，同时了解培训需求，制定培养、提升、薪酬及各种分配制度倾斜的机制。
本案例中的企业满江红在各个阶段所面临的绩效考核问题都比较典型，从最初的没有考核意识，到有考核意识但是没有考核标准，再到有考核标准但标准简单、缺乏科学性，最后阶段，则是有了科学的考核体系、可是执行又不到位。
表面上看，企业的绩效考核面临各式各样的问题，但总体来说可归纳为技术层面（工具）和意识层面（理念）两个层次。其中，考核目标的设定、考核流程的控制，包括如何解决评价人手松手紧的问题，都属于技术层面的问题。事实上，即使是拥有先进管理经验的国际知名企业，在实施绩效考核的过程中，也会遇到同样的问题。如果企业希望找到一套完美的考核工具，来解决绩效考核中面临的所有问题，他们可能就要失望了。因为这样的万能钥匙根本就不存在，企业只有在不断尝试、不断优化的过程中，找到最适合企业实际情况的考核方案。
现代人力资源管理理论发展到今天，专家学者和咨询公司已经可以为我们解决大部分技术层面的问题，或者说，有些技术层面的问题本来就是无解的。实际上，影响企业绩效考核成败的关键，往往不是技术层面的问题，而是意识层面的问题。正如本案例中一样，随着市场的发展和内部管理的需要，绩效考核体系不断完善，技术层面上可以说是没有什么大的问题。之所以考核实施的效果不尽如人意，其根本原因还是在意识层面。
企业的绩效考核要想取得理想的效果，工具和理念都很重要，可以归结为绩效考核的“3P理论”：
第一，是President，即一把手的支持度。可以说，如果没有高管的支持作为“尚方宝剑”，绩效考核就无从谈起或只能流于形式。试想一下，如果没有乔布斯对自主研发系统的支持和对产品工艺精益求精的追求，就没有今天的苹果。
本案例中的总经理谢爱林每天疲于奔波、飞来飞去，过多地关注业务层面的问题，对于绩效考核，只是在绩效考核结束后过问了一下实施情况，对于前期的方案制定、考核的过程和结果的落实都没有投入更多的精力。实际上，一把手要对企业的整体绩效承担主要责任，因此绩效管理工作必须要由一把手亲自关注、支持和推动。一把手首先要能真正理解绩效考核的意义所在。一方面要认识到绩效考核的重要性，另一方面，一把手是否真的希望通过考核来发现和解决企业的问题。
企业实施绩效考核的目的，是要区分不同绩效表现的团队、经理和员工，奖优罚劣，从而改进企业的整体绩效，而不是人力资源部要制定什么条条框框来束缚员工。明确了这样的认识，一把手自然就会关注考核方案的制定、目标的分解，并推动具体实施。特别是在绩效考核推进过程中，遇到阻力和反弹时，一把手是力挺考核方案，还是纵容直线经理，或者把压力都推给人力资源部？这些都对绩效考核的成败起着至关重要的作用。
第二，是Professional，即人力资源的专业度。企业的绩效考核是一项专业工作，需要人力资源团队具备专业知识和能力。
本案例中，企业的人力资源一直处于“见招拆招”的阶段，对各阶段出现的问题处理显得“捉襟见肘”。而专业的人力资源应当吃透绩效考核的管理精髓，主要体现在两个方面：一是考核方案设计上，要认真研究标杆企业、竞争对手的人力资源管理实践经验，密切关注国内外人力资源管理研究的学术动态，并深入研究优秀咨询公司的研究成果。人力资源要将绩效考核理论和外部实践，与本企业的实际情况结合起来。只有立足于企业实际，深入了解企业经营运作中面临的实际问题，人力资源才能提出符合企业实际需要的解决方案、体系和工具，才能保证绩效考核体系和制度既有科学性，又有可操作性。二是考核方案的推进与落实上，不能一蹴而就，应“有方法、有节奏”地开展。我认为方案推进初期可以在管理层率先实施，以确保每一位管理者充分认识到绩效考核的规则及重要性，直至真正理解并接受，之后再逐步扩大范围，实现全员考核，最终完成考核体系的全面落实工作。
第三，是Participation，即直线经理的配合度。绩效考核的推行除了公司一把手的大力支持，各直线经理的配合也是必不可少的。企业的管理层对于考核的目的以及体系和工具，要真正达成共识。
本案例在推行考核的过程中，“王益民”、“李大海”等普通员工对考核产生的种种不理解，直线经理起到的作用只是人力资源部的“传话筒”，并没有积极配合人力资源部与员工加深沟通，消除误解。更有普通员工出现“相互帮忙”完成打分的情况。充分说明直线经理对绩效考核工作的不重视，如此行为，员工更不可能以积极的态度面对绩效考核。绩效考核绝不仅仅是人力资源一个部门的事情，应该让直线经理们意识到，客观公正地评价下属的绩效、与下属进行充分的绩效面谈，并给予下属绩效辅导，是为了改进部门的整体绩效，花时间在这些工作上是值得的。直线经理的配合和参与是绩效考核是否顺利实施的关键，并将直接影响考核的效果。 一把手的支持度、人力资源的专业度、直线经理的配合度是确保绩效考核顺利实施的前提条件。而淘汰是绩效考核中必不可少的环节。
本案例中“李晓芸”提到“末位淘汰有几年了，谁也没走人”，就充分说明了该公司的考核并没有完全按照既定的规则实施，没有人因为考核而感受到激励或淘汰。在这里，淘汰的形式是否一定要采用末位淘汰制姑且不做定论，但是淘汰同激励一样，是绩效考核的重要组成部分。对于考核成绩好的高潜力人员，公司应给予晋升、培训、薪酬激励等各种政策的倾斜，而对于考核成绩不好，尤其一直不好的经理和员工，也同样必须给予“倾斜”。只有淘汰了不胜任的经理和员工，才能给高潜力人员留出“位子”。
再好的考核理念、体系和工具，如果没有明确的考核处理标准，或者处理标准得不到贯彻执行，那也只是纸上谈兵。如何执行考核的结果，特别是对于考核不佳的人员，是否敢于落实淘汰政策，这是决定一个企业绩效考核工作水平的关键 。如果企业的绩效考核有着一流的意识和理念，二流的体系和工具，三流的贯彻执行，那么企业的绩效考核必然是不入流的。
综上所述，绩效考核的意义在于打造一支高业绩、高素质、高潜力的经理和员工队伍，继而推动企业战略实现。而对于人力资源工作者，应致力于开发与不断完善绩效考核体系，并运用系统的制度与工具实现对员工的培养、选拔、任用与激励。绩效考核最难的不是体系和工具本身，而是企业上下对于绩效考核的理念能否达成共识。考核方案固然很重要，但更重要的是真正去区分不同绩效表现的团队、经理和员工，并且做到真奖实罚，这需要企业经营者拥有管理的智慧和执行的勇气。
点评4
郭强 中国船舶重工股份有限公司人力资源部主任
解决员工工作积极性不高、平均主义严重等问题，绩效考核是一种非常重要的手段。从案例介绍的情况来看，该企业的管理者已经认识到绩效考核的重要性，也采取了KPI方法进行考核，但是并未取得预期效果。这种情况也广泛地存在于其它国企，因此非常有必要对此问题进行深入的研究和探讨。
该公司在绩效考核中存在以下两个方面的问题：
考核体系设计重指标轻标准，考核结果的误差较大。从案例来看，该企业虽然对指标体系的设计进行了优化，但是，却无法避免考核结果不公平这一结局。正如案例中所说，某些部门领导给下属的考核分数普遍较高，而另一部门的领导可能给同样工作情况的下属较低的分数，这极大地影响了绩效考核执行的效果。究其原因，一方面是在考核实施前缺乏对各部门领导的培训，在考核评估阶段各部门领导之间缺乏沟通，因此各部门的考核标准不统一；另一方面是由于指标体系的设计不尽完善，使部门领导个人主观因素的影响被放大，造成考核结果存在误差。
未落实考核结果反馈和应用，激励效果不明显。完整的绩效考核体系应该是绩效设计、绩效实施、绩效评估和绩效反馈应用这几个环节不断循环的过程，某个环节的缺失都有可能导致整个系统的运行不畅。案例中的企业虽然设计了绩效结果反馈与应用制度，但是奖励拉不开差距，末位淘汰制也无法实行，根据考核结果进行奖惩的承诺就流于形式，这就导致了绩效考核工作无法有效实现提升管理水平的目的，也影响了绩效考核对员工成长的促进作用。
我认为，该公司可采取以下措施。
完善考核指标体系设计
指标体系的设计既应注重关键指标的选取和指标权重的赋予，也应结合企业的生产特点、发展阶段和管理模式进行个性化的体系设计，并严格设定指标评价标准。
指标体系分层设计。考核指标体系应以企业战略发展目标为导向，将部门、员工个人分为两个考核层级进行设计（首先结合企业整体经营管理目标和各部门的职责确立各部门的考核指标体系，然后结合部门、岗位职责以及工作流程确立各部门员工的考核指标体系），并将部门的考核结果作用于员工个人的最终考核结果，这样更能使员工个人的绩效目标与部门的绩效目标统一起来，最终有利于实现企业的战略发展目标。
指标体系分岗设计。考虑到在企业中不同部门的工作内容、工作性质会有很大的不同，因此，在绩效考评指标体系的设计方面，对于业务部门和业务人员，指标体系中应更多地选取代表产出水平的指标，并赋予较高的权重；对于职能部门和职能人员，应以工作态度和能力为主要评价指标，并赋予较高的权重。
精心选取指标。对于考核体系中的各项指标，要做到可量化的量化，难以量化的必须细化，但评估手段要量化、可操作，这样就能减少考核过程中个人主观因素的影响。如对各职能部门的服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分。
严格设定评价标准。评价标准是用来衡量同一指标完成情况的标尺，若不同考核者用来评价被考核部门（或个人）工作完成情况的标准不统一（部分考核者要求过严，而另一部分考核者要求过松），则将影响考核结果的公平性，所以需要一个统一的标准来规范考评结果。可以将指标根据其权重分为不同区间，对不同区间的绩效行为可以从时间、数量、质量、程度四个维度进行定义。
重视考核过程的沟通
在绩效考核的计划阶段，需消除管理者和员工对绩效考核认识上的误区，使大家对绩效考核的目的、作用、职责划分等方面有基本的认识。
在绩效体系的设计阶段，需加强管理者和员工之间在绩效目标和绩效指标的确定方面的沟通，指标体系的设计一定要得到员工的认同，否则就无法推行。此外，管理者还要与员工一起确定绩效检查的方法和措施、达到目标的方法和手段、需要的资源及支持和帮助等。
在绩效实施阶段，更要重视管理者和员工的沟通。员工只有得到管理者的支持和帮助才有可能更好地达成绩效目标，绩效实施阶段的沟通也就是帮助员工达到绩效目标的过程。这个阶段的沟通一方面是帮助员工解决工作中具体遇到的问题和障碍，另一方面是对实际工作与目标之间的偏差进行及时纠正。
在绩效反馈阶段，管理者要和员工对绩效考核的结果进行交流，取得员工对考核结果的认同，分析员工工作中的优缺点，并和员工一起制订绩效改进计划从而促进员工绩效提升。
强化监控和反馈机制
绩效监控可以监督并控制员工的绩效，促进绩效计划得以实现；绩效反馈则通过将绩效考核的结果和员工进行沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，促进个人能力发展，并就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识。绩效监控和反馈的实施，一方面可以监测绩效管理工作的成绩，另一方面，可以在实施中不断更新考核体系，使企业很好地适应不断变化的外部环境和内部状况。
落实考核结果的应用
考核结果在个人收入、岗位轮换、培训机会等方面的有效应用可以促进绩效考核工作的进一步发展，也可以提高绩效考核的影响力与约束力。
奖金分配的正激励设计。对于员工个人的奖金分配额度，应同时取决于个人绩效结果和部门奖金包的大小，部门奖金包与企业效益紧密相关，这样有利于员工不仅关注个人绩效，更关注部门和公司绩效。 同时，对于奖金的发放，应该合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向，在部门之间、同一部门的不同员工之间适当拉开差距，真正实现绩效考核的激励效果。
末位淘汰制的负激励设计。应建立起“管理者能上能下、员工能进能出”的激励约束机制，将绩效考核结果在评定员工是否降职时作为主要考虑因素。对案例企业的绩效考核方案来说，员工的考核结果与职位变动的关系可以设定为：当年度综合考核结果为“不合格”者，即可转岗或降职；转岗或降职后，下一年内季度和年度考核有一次为“不合格”者，便可淘汰。