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【摘要】此文通过阐述直线经理在绩效管理中所扮演的不同角色,来强调直线经理在绩效管理中的不同职责。
【关键词】绩效管理直线 经理角色扮演 职责
正如美国前总统布什所说:“我们要做的不是记录时间,而是要取得进步,达成结果,留下一份卓越的绩效记录。”我认为直线经理要在绩效管理中扮演好以下4个角色:
一、当好宣传员,提高向员工灌输绩效管理认知的能力
大家对绩效管理体系理解得越多,理解得越清楚,员工对绩效的管理体系的接受度和满意度就越高。当好宣传员就是要获得大家对该体系的认可,确保关于绩效管理体系的各种信息能够在组织中广泛传播,我们可以实施一项沟通计划来达到这个目标。
一个良好的沟通计划需要回答以下几个方面的问题:什么是绩效管理?绩效管理体系与我们的战略是如何匹配的?绩效管理体系对我有什么好处?绩效管理体系是怎样运作的?我的责任是什么?绩效管理与组织的其他活动之间存在何种联系?
需要我们注意的是,在沟通的过程中人们往往会产生选择性接触(我们只听得进去我们已经认同的观点)、选择性认知(我们在感知一条信息的时候,会按照我们希望这条信息所代表的意思来理解它)和选择性保留(我们只会记忆那些我们已经认同的信息),我们可以采取吸收员工参与、理解员工的需求、抢先出手、提供事实和结果方面的信息、付诸文字、利用多种渠道进行沟通、利用可行的沟通者和反复不断地说等办法来降低其对沟通计划实施的影响。
二、当好指导员,提高分解目标与制定目标的能力
制定绩效目标时,我们一定要考虑到以下几点:
(一)绩效目标与企业战略目标相一致
首先,衡量各职位工作绩效的指标的内容要由公司的战略目标决定。如果绩效指标能够支持公司战略目标或成为公司战略目标的有效组成部分,它所衡量的职位就会将实现公司战略作为自身工作的一部分职责;但如果绩效目标违背公司战略或与其无关,则它所衡量的职位的努力方向就会与公司战略目标的实现发生分歧。
其次,绩效指标也不是一成不变的,它要随着公司战略目标的改变而进行调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标就需要修正来反映公司战略新的内容。
(二)绩效指标要具体而量化
绩效的指标要尽量反应员工工作中直接的可控的效果,同时需要剔除环境或他人等方面造成的影响。举例来说,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,相对于销售量来说,市场份额就是不可控变量,在这样的情形下,销售额更适合作为绩效指标。
同时,针对绩效目标的量化我们可以参考SMART原则:S:具体的(阶段性较详细的目标);M:可衡量的(可量化的);A:可达到的(可完成的);R:相关的(与公司、部门目标的一致);T:以时间为基础的(有时限的)
(三)绩效指标要得到组织上下级认可
在确定绩效指标后,我们需要组织员工讨论会。一方面,这可以让员工明白该怎么做,告诉每位员工需要达到什么样的目标以及如何达到这些目标,提高员工对目标的认可度,同时可对目标进行改进;另一方面,这个过程也会让直线经理明白如何在绩效管理中对员工进行辅导。更重要的是,这样的做法会让员工觉得自己是重要的,受尊重的。
三、当好教练员,提高与员工沟通的能力
在绩效管理体系中,很重要的一点就是要对员工进行绩效辅导,当好教练员要求我们要持续地、富有建设性地与员工进行沟通,对员工进行绩效辅导。
绩效辅导可以为员工提供建议、给予指导、提供支持、赋予信心和提升員工的胜任力,在具体操作中辅导的方式有两种:
(一)会议式:指通过正式的会议实施辅导过程
(二)非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工进行辅导是直线经理的日常工作,在对员工实现目标和业绩的辅导过程中,既要认可员工的成绩,也要对员工进行帮助和支持。在提供支持和帮助的同时,也可根据具体的情况调整员工目标,使员工朝着实现目标的方向发展。
我们必须强调的是:良好的沟通是有效辅导的基础。一个有效的辅导应该具备以下几项特征:
(1)在实现目标的过程中,辅导沟通是连续的;(2)辅导并不仅限于正式会议上,非正式的沟通渠道也是非常重要的;(3)明确并加强对实现目标的期望值;(4)在辅导过程中不断激励员工,给予员工推动力;(5)从员工获得反馈并直接参与;(6)针对结果目标和行为目标。
四、当好记录员,提高科学评估员工绩效的能力
绩效考评信息的收集是绩效管理中不可忽视的环节,绩效评价表格是用来衡量绩效的非常关键的工具。在设计和使用绩效评价表格时,我们必须非常细心和谨慎,从而确保这份表格包含了所有必要的组成部分。
我们可以通过几个不同的来源收集绩效信息:上级、同事、下级、本人以及客户。在选择绩效信息来源之前,我们必须确保这一信息来源掌握着关于员工绩效的第一手信息。而且使用每一种绩效信息都是有利有弊的,没有一种绩效信息是十全十美的,也并不是所有绩效信息来源都适合所有情境。不过,很重要的一点是,在决定使用哪一种绩效信息来评价某一绩效维度时,应当让员工参与进来。员工对这一过程的积极参与很可能会提高他们对结果的接受程度以及他们对绩效管理体系的公平性的认可度。
值得注意的是,在提供绩效评价信息方面,评价者很可能会故意制造误差。这些误差可能会人为抬高绩效评价分数,也有可能是人为压低绩效评价分数。一旦出现这种情况,组织就很可能会做出不正确的决策,员工会觉得自己收到了不公平的对待,而这很可能会使组织受到起诉。在此之前,我们可以对评价者培训,以避免各种评级误差的出现。
在绩效管理体系中,我们可能会担任个多的角色,但是我们必须要明白的一点是:绩效是管理出来的,而不是评价出来,绩效管理的目的不仅仅是为了薪酬,而是要帮员工提高他们的胜任力,我们也不是管理者,而是服务者。
作者简介:贾小旋(1991-),女,汉族,北京人,现就读于首都经济贸易大学,研究方向:人力资源管理。
(责任编辑:陈岑)
【关键词】绩效管理直线 经理角色扮演 职责
正如美国前总统布什所说:“我们要做的不是记录时间,而是要取得进步,达成结果,留下一份卓越的绩效记录。”我认为直线经理要在绩效管理中扮演好以下4个角色:
一、当好宣传员,提高向员工灌输绩效管理认知的能力
大家对绩效管理体系理解得越多,理解得越清楚,员工对绩效的管理体系的接受度和满意度就越高。当好宣传员就是要获得大家对该体系的认可,确保关于绩效管理体系的各种信息能够在组织中广泛传播,我们可以实施一项沟通计划来达到这个目标。
一个良好的沟通计划需要回答以下几个方面的问题:什么是绩效管理?绩效管理体系与我们的战略是如何匹配的?绩效管理体系对我有什么好处?绩效管理体系是怎样运作的?我的责任是什么?绩效管理与组织的其他活动之间存在何种联系?
需要我们注意的是,在沟通的过程中人们往往会产生选择性接触(我们只听得进去我们已经认同的观点)、选择性认知(我们在感知一条信息的时候,会按照我们希望这条信息所代表的意思来理解它)和选择性保留(我们只会记忆那些我们已经认同的信息),我们可以采取吸收员工参与、理解员工的需求、抢先出手、提供事实和结果方面的信息、付诸文字、利用多种渠道进行沟通、利用可行的沟通者和反复不断地说等办法来降低其对沟通计划实施的影响。
二、当好指导员,提高分解目标与制定目标的能力
制定绩效目标时,我们一定要考虑到以下几点:
(一)绩效目标与企业战略目标相一致
首先,衡量各职位工作绩效的指标的内容要由公司的战略目标决定。如果绩效指标能够支持公司战略目标或成为公司战略目标的有效组成部分,它所衡量的职位就会将实现公司战略作为自身工作的一部分职责;但如果绩效目标违背公司战略或与其无关,则它所衡量的职位的努力方向就会与公司战略目标的实现发生分歧。
其次,绩效指标也不是一成不变的,它要随着公司战略目标的改变而进行调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标就需要修正来反映公司战略新的内容。
(二)绩效指标要具体而量化
绩效的指标要尽量反应员工工作中直接的可控的效果,同时需要剔除环境或他人等方面造成的影响。举例来说,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,相对于销售量来说,市场份额就是不可控变量,在这样的情形下,销售额更适合作为绩效指标。
同时,针对绩效目标的量化我们可以参考SMART原则:S:具体的(阶段性较详细的目标);M:可衡量的(可量化的);A:可达到的(可完成的);R:相关的(与公司、部门目标的一致);T:以时间为基础的(有时限的)
(三)绩效指标要得到组织上下级认可
在确定绩效指标后,我们需要组织员工讨论会。一方面,这可以让员工明白该怎么做,告诉每位员工需要达到什么样的目标以及如何达到这些目标,提高员工对目标的认可度,同时可对目标进行改进;另一方面,这个过程也会让直线经理明白如何在绩效管理中对员工进行辅导。更重要的是,这样的做法会让员工觉得自己是重要的,受尊重的。
三、当好教练员,提高与员工沟通的能力
在绩效管理体系中,很重要的一点就是要对员工进行绩效辅导,当好教练员要求我们要持续地、富有建设性地与员工进行沟通,对员工进行绩效辅导。
绩效辅导可以为员工提供建议、给予指导、提供支持、赋予信心和提升員工的胜任力,在具体操作中辅导的方式有两种:
(一)会议式:指通过正式的会议实施辅导过程
(二)非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工进行辅导是直线经理的日常工作,在对员工实现目标和业绩的辅导过程中,既要认可员工的成绩,也要对员工进行帮助和支持。在提供支持和帮助的同时,也可根据具体的情况调整员工目标,使员工朝着实现目标的方向发展。
我们必须强调的是:良好的沟通是有效辅导的基础。一个有效的辅导应该具备以下几项特征:
(1)在实现目标的过程中,辅导沟通是连续的;(2)辅导并不仅限于正式会议上,非正式的沟通渠道也是非常重要的;(3)明确并加强对实现目标的期望值;(4)在辅导过程中不断激励员工,给予员工推动力;(5)从员工获得反馈并直接参与;(6)针对结果目标和行为目标。
四、当好记录员,提高科学评估员工绩效的能力
绩效考评信息的收集是绩效管理中不可忽视的环节,绩效评价表格是用来衡量绩效的非常关键的工具。在设计和使用绩效评价表格时,我们必须非常细心和谨慎,从而确保这份表格包含了所有必要的组成部分。
我们可以通过几个不同的来源收集绩效信息:上级、同事、下级、本人以及客户。在选择绩效信息来源之前,我们必须确保这一信息来源掌握着关于员工绩效的第一手信息。而且使用每一种绩效信息都是有利有弊的,没有一种绩效信息是十全十美的,也并不是所有绩效信息来源都适合所有情境。不过,很重要的一点是,在决定使用哪一种绩效信息来评价某一绩效维度时,应当让员工参与进来。员工对这一过程的积极参与很可能会提高他们对结果的接受程度以及他们对绩效管理体系的公平性的认可度。
值得注意的是,在提供绩效评价信息方面,评价者很可能会故意制造误差。这些误差可能会人为抬高绩效评价分数,也有可能是人为压低绩效评价分数。一旦出现这种情况,组织就很可能会做出不正确的决策,员工会觉得自己收到了不公平的对待,而这很可能会使组织受到起诉。在此之前,我们可以对评价者培训,以避免各种评级误差的出现。
在绩效管理体系中,我们可能会担任个多的角色,但是我们必须要明白的一点是:绩效是管理出来的,而不是评价出来,绩效管理的目的不仅仅是为了薪酬,而是要帮员工提高他们的胜任力,我们也不是管理者,而是服务者。
作者简介:贾小旋(1991-),女,汉族,北京人,现就读于首都经济贸易大学,研究方向:人力资源管理。
(责任编辑:陈岑)