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【摘要】本文通过对汽车发动机公司的产品研制过程的描述，以采购部门的角度分析及总结了实际工作中遇到的困难，并进行了原因分析，从而提出相对的解决措施。以期在后面的工作中引以为戒，以有效地推进产品研制工作。
【关键词】采购 产品研制 计划 周期 风险管理 牛鞭效应
一、产品试制和小批量的定义、目的、意义
产品试制是指新产品在完成设计与工艺准备之后、正式投入批量生产之前进行的试制生产。目的在于验证新产品设计能否达到预期的质量和效果。可分为样品试制和小批量试制两种：
1.样品试制是根据设计图纸，工艺文件和少数必不可少的工艺装备，由试制单位试制出几件样品，以便检验产品的结构、性能及主要工艺是否达到设计要求，设计图纸是否正确，以便肯定或进一步校正产品设计。
在我公司，样品试制也需随试验样机分下面三个阶段进行：
A样机：用手工样件或简易工装样件装配，主要用于验证产品布置和进行功能开发的样机；
B样机：主要零部件使用工装制作，用于验证产品性能、可靠性和机车匹配的样机；
C样机：用工装件在生产线上装配的样机，主要用于验证产品性能、可靠性和工艺设计。
2.小批量试制。通过鉴定和校正修改后，根据成批生产和大量生产的要求，编制全部工艺规程，设计制造全部工艺装备，然后生产一小批产品。目的是考核产品工艺性，检验工艺规程和工艺装备是否适应生产的要求，并进一步校正和审验设计图纸，并对产品图纸进行工艺性审查，以便进行必要的校正，为大批量生产创造条件。
二、目前在产品试制和小批量两个阶段遇到的困难及原因
1.研制计划不定，使新品订货不准确：这种矛盾多出于各研制项目交叉的专用件。公司在新产品开发过程中的采购管理组织是项目组负责制，各项目组只负责自已，即使同一车厂，也缺乏总体规划；这种分散管理，使已有的资源，先试验者先用，后面再追订货，这样将导致订货计划常变，如生产周期长，还影响研制进度。例如513B的减震皮带轮，由于借用的项目多，各项目确定研制数量的时间不一致，致使一个月内多次给该厂下达追加计划，严重扰乱了供应商的正常生产。
2.研制样品交付迟后，不满足研制需求：原因一是公司对项目研发周期要求紧，预想周期较乐观，与实际供应商选择评估及研制期间的调整偏差太大，实际不能满足研制预计进度要求；原因二是供应商现多以开式管理新产品试制，他们未设立专门的机构，新产品试制所需的零部件和成品装配，全部由生产分厂或车间来完成，只有个别专人负责编制新产品试制进度计划和检查督催“进度计划”的实施。这种形式虽不需要投资购置新产品试制所需的设备，节约投资；但最大的缺点是将试制和生产混在一起加工，分厂或车间重视生产，而忽视新产品试制，使新产品试制进度一拖再拖，新产品不能按计划完成，影响研制进度。
3.价格不定，影响供方积极性：这个矛盾在小批试制时比较突出，供应商在产品开发过程中的投入希望能够尽快收回，但迟迟批复不下来的产品价格，影响了供方的积极性。
4.过高过严地先期投入要求，影响了供应商满意度：在新品研制中，往往在产品进入工装期后，相关部门要求供应商进行批产量、测具投入，这样形成很大的先期投入，但由于新品项目夭折频多，大大的造成供方损失。例如塑料进气歧管，供应商曾累计开发了4种产品，投入巨大，但目前只有一种产品进入了小批量生产阶段，因此这种情况下，如再找其开发产品时，供应商会提出来开发费、模具费等要求。
5.研制期间的更改及整改引发大矛盾：试验中会暴露较多的问题，这时就会出现更改，或不断提出更加严格的要求以及严格的检查验收，使得新产品要不断地进行调整，供应商也需要重新设计和生产零部件，以满足新的要求，引起已制品、已投入部分的浪费。
研制期间的上述矛盾，且新产品的量产的延期，直接导致与供应商在合作过程中矛盾和利益纠纷不断升级，甚至有部分供应商退出新产品开发并要求支付开发期间的费用。同时由于量产预期的一再破灭，新产品开发采购工作也遇到供应商越来越多的消极抵制，与供应商进行沟通交涉也越来越困难。
三、应对措施
1.提高采购在产品开发过程中的话语权，采购人员可以全程监控产品的开发过程，从采购的角度影响研发的决策。
2.在项目负责人制的基础上，加强项目间的沟通协调，统筹考虑资源分配和计划安排，避免各自为政，多头指挥，对于无序的研制需求，采购以收到研制计划的先后进行提供，这样除促使相应单位在后期的研制计划中会提前思考，与车厂充分沟通，未雨绸缪，也会促使已有资源可以交互使用，减少研制期投入，特别是手工件时期，会有更多的益处。
3.样品试制要给予充足的研制周期，以保证研制质量，避免项目研制过程中的前松后紧，即技术沟通、状态确认不抓紧，靠压缩研制周期抢进度。这样会导致打乱供应商正常生产，增加大量的人力、物力等应急成本，做同样的事，却扩大研制的影响度，且导致产品质量不稳。
4.对客户进行风险管理，尤其在投正式工装前进行详细的风险评估，避免盲目、草率的进行投入，规避风险。针对供应商在产品开发合作中潜在的风险，建立有效的供应商合作关系对于供应商合作开发是至关重要的。在强化合作伙关系的同时，也采取一定的激励措施，提供一定的补偿。如提供进货免检、优先支付贷款、增大供货份额等优惠。
5.加强同车厂客户的沟通，详细掌握和跟踪整车项目的进展情况，强化计划管理，做到既满足车厂要求又不造成积压浪费，以避免新品研制中的“牛鞭效应”及因设计更改而引起的连锁损失。
作者简介：吴维玲（1974-），女，汉族，哈尔滨市人，本科，工程师，研究方向：物资采购。
（编辑：张慧）
【关键词】采购 产品研制 计划 周期 风险管理 牛鞭效应
一、产品试制和小批量的定义、目的、意义
产品试制是指新产品在完成设计与工艺准备之后、正式投入批量生产之前进行的试制生产。目的在于验证新产品设计能否达到预期的质量和效果。可分为样品试制和小批量试制两种：
1.样品试制是根据设计图纸，工艺文件和少数必不可少的工艺装备，由试制单位试制出几件样品，以便检验产品的结构、性能及主要工艺是否达到设计要求，设计图纸是否正确，以便肯定或进一步校正产品设计。
在我公司，样品试制也需随试验样机分下面三个阶段进行：
A样机：用手工样件或简易工装样件装配，主要用于验证产品布置和进行功能开发的样机；
B样机：主要零部件使用工装制作，用于验证产品性能、可靠性和机车匹配的样机；
C样机：用工装件在生产线上装配的样机，主要用于验证产品性能、可靠性和工艺设计。
2.小批量试制。通过鉴定和校正修改后，根据成批生产和大量生产的要求，编制全部工艺规程，设计制造全部工艺装备，然后生产一小批产品。目的是考核产品工艺性，检验工艺规程和工艺装备是否适应生产的要求，并进一步校正和审验设计图纸，并对产品图纸进行工艺性审查，以便进行必要的校正，为大批量生产创造条件。
二、目前在产品试制和小批量两个阶段遇到的困难及原因
1.研制计划不定，使新品订货不准确：这种矛盾多出于各研制项目交叉的专用件。公司在新产品开发过程中的采购管理组织是项目组负责制，各项目组只负责自已，即使同一车厂，也缺乏总体规划；这种分散管理，使已有的资源，先试验者先用，后面再追订货，这样将导致订货计划常变，如生产周期长，还影响研制进度。例如513B的减震皮带轮，由于借用的项目多，各项目确定研制数量的时间不一致，致使一个月内多次给该厂下达追加计划，严重扰乱了供应商的正常生产。
2.研制样品交付迟后，不满足研制需求：原因一是公司对项目研发周期要求紧，预想周期较乐观，与实际供应商选择评估及研制期间的调整偏差太大，实际不能满足研制预计进度要求；原因二是供应商现多以开式管理新产品试制，他们未设立专门的机构，新产品试制所需的零部件和成品装配，全部由生产分厂或车间来完成，只有个别专人负责编制新产品试制进度计划和检查督催“进度计划”的实施。这种形式虽不需要投资购置新产品试制所需的设备，节约投资；但最大的缺点是将试制和生产混在一起加工，分厂或车间重视生产，而忽视新产品试制，使新产品试制进度一拖再拖，新产品不能按计划完成，影响研制进度。
3.价格不定，影响供方积极性：这个矛盾在小批试制时比较突出，供应商在产品开发过程中的投入希望能够尽快收回，但迟迟批复不下来的产品价格，影响了供方的积极性。
4.过高过严地先期投入要求，影响了供应商满意度：在新品研制中，往往在产品进入工装期后，相关部门要求供应商进行批产量、测具投入，这样形成很大的先期投入，但由于新品项目夭折频多，大大的造成供方损失。例如塑料进气歧管，供应商曾累计开发了4种产品，投入巨大，但目前只有一种产品进入了小批量生产阶段，因此这种情况下，如再找其开发产品时，供应商会提出来开发费、模具费等要求。
5.研制期间的更改及整改引发大矛盾：试验中会暴露较多的问题，这时就会出现更改，或不断提出更加严格的要求以及严格的检查验收，使得新产品要不断地进行调整，供应商也需要重新设计和生产零部件，以满足新的要求，引起已制品、已投入部分的浪费。
研制期间的上述矛盾，且新产品的量产的延期，直接导致与供应商在合作过程中矛盾和利益纠纷不断升级，甚至有部分供应商退出新产品开发并要求支付开发期间的费用。同时由于量产预期的一再破灭，新产品开发采购工作也遇到供应商越来越多的消极抵制，与供应商进行沟通交涉也越来越困难。
三、应对措施
1.提高采购在产品开发过程中的话语权，采购人员可以全程监控产品的开发过程，从采购的角度影响研发的决策。
2.在项目负责人制的基础上，加强项目间的沟通协调，统筹考虑资源分配和计划安排，避免各自为政，多头指挥，对于无序的研制需求，采购以收到研制计划的先后进行提供，这样除促使相应单位在后期的研制计划中会提前思考，与车厂充分沟通，未雨绸缪，也会促使已有资源可以交互使用，减少研制期投入，特别是手工件时期，会有更多的益处。
3.样品试制要给予充足的研制周期，以保证研制质量，避免项目研制过程中的前松后紧，即技术沟通、状态确认不抓紧，靠压缩研制周期抢进度。这样会导致打乱供应商正常生产，增加大量的人力、物力等应急成本，做同样的事，却扩大研制的影响度，且导致产品质量不稳。
4.对客户进行风险管理，尤其在投正式工装前进行详细的风险评估，避免盲目、草率的进行投入，规避风险。针对供应商在产品开发合作中潜在的风险，建立有效的供应商合作关系对于供应商合作开发是至关重要的。在强化合作伙关系的同时，也采取一定的激励措施，提供一定的补偿。如提供进货免检、优先支付贷款、增大供货份额等优惠。
5.加强同车厂客户的沟通，详细掌握和跟踪整车项目的进展情况，强化计划管理，做到既满足车厂要求又不造成积压浪费，以避免新品研制中的“牛鞭效应”及因设计更改而引起的连锁损失。
作者简介：吴维玲（1974-），女，汉族，哈尔滨市人，本科，工程师，研究方向：物资采购。
（编辑：张慧）