旺旺的二批是如何崩盘的
　　
　　
　　台湾旺旺公司是二十世纪80年代末90年代初进人中国市场的第一批台资食品企业之一，产品和品牌在当时红极一时。那时候经销商，尤其是二批，要想拿到旺旺的货，不但要现款，而且还要想办法和厂家的销售人员或一批搞好关系才行——产品不愁卖，拿到货就等于赚到了钱。
　　卖方市场使得旺旺的销售呈现高速增长的趋势，于是旺旺公司的高层对下一个销售时间段的销售增长提出了更高的要求。但旺旺公司的竞品越来越多，他们在包装、品质、口感、定价等各个方面都不比旺旺差，层出不穷的营销手法更让旺旺望尘莫及。
　　旺旺的销量开始急剧下滑，而上层定下的销售增长目标又居高不下。销售人员一方面迫于丢饭碗的压力，一方面抱着侥幸的心理，认为自己的市场基础好，为冲销量，开始疯狂地开发二批。
　　刚开始，公司还对新开的二批进行一定的审查，到最后，审查的惟一标准就是看目标客户有没有钱。有钱就可以成为旺旺的二批，而且必定将新开二批的库房塞得满满的，压到极限。
　　一时间，满世界都是旺旺的二批。最夸张时，在西北一个不算发达的省份，一个地级城市的一个批发市场里，就曾经同时有过22个旺旺的二批。
　　市场的容量毕竟是有限的。如此多的二批面对有限的市场需求，明显僧多粥少。此时二批的库存又特别庞大，为了抢市场、抛库存，惟一的做法就是砸价，而砸价最终的结果就是大家都没有利润，甚是负利润。
　　丧失了利润空间，没赚钱、甚至亏钱的二批们把矛头都指向旺旺公司。除了要求旺旺赔偿损失以外，在甩掉现有库存后，他们纷纷结束了和旺旺的合作。旺旺的信誉降到冰点时，整个地区都找不到二批的现象非常普遍。
　　没有二批的支持，零售终端缺乏掌控，销售下滑，旺旺公司走马灯似地更换销售经理，销售代表大批量流失。面对产品的下滑、市场的溃败、人员的流失，旺旺公司高层追悔莫及，但却不得不咽下自己酿成的苦酒。
　　
　　 高铺货率不等于发展“海量二批”
　　
　　对于快速消费品来说，铺货率是一个非常关键的指标。像可口可乐、百事、康师傅这样的行业巨头都有着非常庞大的销售队伍，来协助二批掌控和服务零售终端，以人海战术实现和保持较高的铺货率。
　　问题是，像宝洁、可口可乐这样的超级品牌，一、二级市场里哪一家零售店敢不卖?可国内品牌有哪一家可以做到这一点昵?于是，厂家的铺货率是上去了，但并没有带来同比率的市场占有率增长；流通渠道家家卖，家家都不赚钱，家家都把你当带货产品，塞在柜台的角落里，除非有客户指名要货。为高铺货率而投入的费用和成本，并没有带来相应的回报。
　　随之而来的往往是企业市场管理成本飙升，市场开发费用居高不下，现金流枯竭，企业苦不堪言，迷失方向；或是窜货和价格体系混乱，渠道环节的产品流通润滑剂——级差利润在密集的同阶及不同阶的博弈中消耗殆尽，最后渠道崩盘。
　　而绝大部分的二、三线企业只有较少的销售人员，也许一个省只有一两个人。他们要想提高和保持铺货率，就只能依靠直接服务于零售终端的二批，就如旺旺公司所做的那样。
　　但依靠二批提高和保持铺货率，是否就意味着要进行“海量二批”战术，在二批环节发展海量分销商?既然我们都已经明白，在一级经销商这个环节实行区域划分或独家代理，才能维持住一级价格体系，那么为什么在二批这个环节就掩耳盗铃，视二批冲突为无物呢?旺旺的结局告诉我们：遍地开花式地开发二批，无异于饮鸩止渴。
　　
　　
　　根源：二批数量大于区域市场资源
　　
　　
　　当市场比较稳定，而销售任务在不断增长的时候，渠道不会想着如何去精耕细作，而是牺牲利润，换取销量，争取厂家的高额返利。于是产品的价格开始一路走低，当两个二批的网点只隔一堵墙的时候，他们除了打价格战和窜货，不可能再干别的；当价格砸到带货都赔钱的时候，产品就会在广域市场里被清场甩货。
　　尽管厂家出台了很多规章制度惩前毖后，但二批窜货、砸价仍然屡禁不止。这是因为这些规章制度都是“事后补救”的措施，并没有从问题的根源出发来解决问题。
　　厂家在一批这个环节一般都实行区域划分或独家代理，但在二批这个环节却没有固定的设置原则，基本根据厂家销售人员或一批的需要来开发，因此在二批的布局上就显得相对随意而无章法。
　　而二批窜货、砸价出现较多的地方，就是二批数量相对于该区域市场资源较多的区域。究其根本的原因，就是厂家分配给二批的市场资源无法完成帮一批分销的销售指标。当厂商分配下来的分销指标和手头的市场资源匹配脱节时，二批为了生存，必然以窜货、砸价的形式来完成分销指标，减轻自己的库存压力。
　　压力是暂时缓解了，但是丧失利润空间的二批会坚持多久呢?
　　为此，厂家常常出台各种渠道政策，补贴二批的利润损失，并力图规范其对终端的服务。但二批过多，厂家的管理宽度加大，政策往往难以贯彻，促销资源要么被二批暗中“雪藏”，要么变为打压同品二批的“武器”，厂家的政策只能付之东流；而在产品利润小、甚至微利的状态下，期望二批自觉地加强服务，只能是厂家的一厢情愿。
　　因此，要从根本上解决这种状况，就得在上游设置二批的这个环节下手，根据市场资源合理安排二批布局，稳定有效经销网点，砍掉劣质砸价网点，减少厂家对二批的监督检查难度，恢复二批的利润水准——快销品领域的品牌产品二批不赚钱是出了名的。国内的很多品牌已经有了相当的销量基础，毛利水准只要有些许的提高，就会给渠道带来巨大的利润，从而在二批这个关键环节产生巨大的推动力量。