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一、中国企业跨国并购中面临的挑战
中国企业跨国收购并非易事,一般要遭遇四大挑战:
(一)经济威胁论
非经济因素已经成为阻挠中国企业跨国并购的重要因素。2009年,中铝公司并购全球第二大铁矿石公司力拓受到重重阻挠。并购过程中,力拓部分机构投资者表示,如果必和必拓能够对力拓公司发起新一轮的收购,那么他们将提供融资,以全力阻止中铝与力拓总价达195亿美元的交易。在中铝与力拓的合作上,澳方一直担心力拓持有的“具有战略意义”的矿石资源被他国投资者轻易买走。
(二)政策挑战
一是政策限制。2008年被叫停的首钢收购澳大利亚铁矿厂的计划就是因为该交易涉嫌违反澳大利亚公司法,政策法规问题目前已成为影响中国企业在海外进行收并购交易的重要因素。不过,在目前我国矿产资源总量不足,消费量却不断增长的背景下,中国对外资投资中国资源性矿产的保护越来越强,中国对外资投资矿业的限制政策越来越严格。二是政策支持不足。近几年来,为支持企业海外并购,政府制定了一系列相关的政策,鼓励和支持有条件的企业对外投资,把成熟技术和设备与国外生产条件和资源结合起来。在产业、商贸政策方面,国家发改委2007年5月颁布了《境外投资项目核准暂行管理办法》,商务部上月发布了《境外投资管理办法》,除了保留商务部对少数重大或敏感性(如境外跨国投资项目及境外特殊目的公司的设立)的境外投资的核准权限外,大部分权限下放到省级,同时大大简化对外投资的核准程序。审批部门之间的协调也有所改善。不过,总体而言,我国现有的鼓励和支持企业海外并购的政策数量还极为有限,且一些规定缺乏实际可操作性。我国目前尚没有关于海外并购的明确产业政策和产业指导规范,企业海外并购还处于无序状态,对海外目标企业的选择具有较大的随机性,这种状况直接影响了我国企业海外并购的效率和效果。
(三)经营现金流压力
目前,国际上通行的收购方式有四种:现金收购、换股并购、综合证券并购和杠杆收购。其中,现金支付是一项沉重的即时现金负担,要求并购方有足够的现金头寸和筹资能力,交易规模也常常受到获利能力的制约。
(四)整合挑战
海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。中国本土企业并购海外企业,首当其冲就是面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。西方私营企业的历史非常悠久,不少企业都是传到了第6代、第7代,这些企业即使要出售看中的也不单纯是经济因素,中外方在管理理念和方式上的差异,双方文化、价值观的不同及被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素,都对海外并购整合的成败起着决定性作用。很多企业往往凭借领导人有限的实地探访及内部研究人员的粗略搜集,感性地估计市场规模及目标市场的大致竞争格局,却忽略了对当地政府、政策法规、供应商、劳工组织、客户结构、文化等潜在风险的充分认识和评估,自然缺乏足够有效的风险规避方案,当矛盾发生时,缺少事先准备的行之有效的应对措施。
二、中国企业成功进行跨国并购的对策建议
(一)正确选择并购投资的重点
尽管中国企业海外并购的进程并不顺利,并购屡屡失败的惨痛教训也很多。但对于因金融危机而形成的尚处于不确定性中的海外并购市场,中国具有收购意愿和实力的企业还在伺机而动,这也为新的海外并购事件创造了条件。展望未来,中国企业海外并购将在2010年持续活跃,海外并购交易仍会以能源、矿业及公用事业为主。至于并购的地区选择,在当前形势下,应重点选择非洲、拉美、东南亚等发展中国家。这些相对落后的国家或地区,资源丰富而资金缺乏,而且,这次金融危机对他们的打击也很大,许多企业纷纷以较低价格出卖资产甚至整个企业。政府也放宽对外商投资的限制,市场更加开放。更重要的是,他们非常欢迎中国企业去那里投资或实施并购。而我国企业也只有在这些国家才能以较低的价格买到需要的资源性物资,确保中国经济持续增长所需的重要资源的长期供应。
(二)把握好并购投资的时机
一是美国金融危机还在不断深化过程中,金融动荡仍在持续,美国金融问题还远没见底;二是美国金融机构虽然损失巨大,但受害最深的仍是投资美国的其他国家,其关联性影响正在扩大。所以,此时贸然大规模“抄底”,的确存在较多不确定风险。但总的看,机会还是多于风险。目前,日本金融巨头已抢先进军华尔街,我国企业也不能坐失良机,应当看准时机,适时进入。
(三)加大对中国企业海外并购的政策支持
首先,需要进一步明确对外投资管理的职责与分工,在积极促进、大力服务、有效监管的前提下,加强信息交流、沟通与共享,相互配合,减少不必要的环节,尽量减少国有企业的负担,提高效率。其次,建立合理有效的税收体系。可以考虑允许企业利用海外已上缴的纳税金来冲抵国内所得税金额,国家需要通过外交等手段与合同国建立起良好的沟通渠道。我国是发展中国家,优惠力度可以更大一些。这些税收优惠可以包括进出口税、公司所得税和个人所得税等。再次,进一步放宽企业海外并购外汇管制。政府适当放松对企业的金融控制,赋予适合条件的并购企业以必要的海外融资权,开拓国际化的融资渠道,并由国家给予必要的担保,允许其通过发行股票和债券、成立基金等方式在国际金融市场上直接融资,有条件的银行还可以发展货币互换、利率互换、远期外汇买卖、套期保值等金融创新工具以减少风险,进一步利用国际资本扩展投资,扩大去海外实施并购的企业的资金实力。
(四)加强中国企业的整合能力
不同国籍的员工,价值观和需求是有差异的。杰克·韦尔奇在美国是被公认的模范管理者。而在法国,也许戴高乐式的管理者更会被接受。强势领导在美国也许会被大家所认同,在日本就不一定会被接受,因为日本更喜欢注意细节并促成共识式的领导风格。因此,中国企业在对海外企业并购后整合的过程中,选择符合企业文化整合要求,并且能够被并购企业接受的领导人,将会对整合十分有益。也就是说,中国企业在收购海外企业后,需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业,这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。在这方面,联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO,应该说是一种非常有益的尝试。相反,如果中国企业沿袭自己惯常的作法,是大股东就由中国企业的高层领导来担任企业的关键岗位并负责企业的整合,其结果可能是事倍功半。
(闫洪超,1969年生,河南襄县人,河南质量工程职业学院经济管理系经济师、讲师。研究方向:资本市场投资)
中国企业跨国收购并非易事,一般要遭遇四大挑战:
(一)经济威胁论
非经济因素已经成为阻挠中国企业跨国并购的重要因素。2009年,中铝公司并购全球第二大铁矿石公司力拓受到重重阻挠。并购过程中,力拓部分机构投资者表示,如果必和必拓能够对力拓公司发起新一轮的收购,那么他们将提供融资,以全力阻止中铝与力拓总价达195亿美元的交易。在中铝与力拓的合作上,澳方一直担心力拓持有的“具有战略意义”的矿石资源被他国投资者轻易买走。
(二)政策挑战
一是政策限制。2008年被叫停的首钢收购澳大利亚铁矿厂的计划就是因为该交易涉嫌违反澳大利亚公司法,政策法规问题目前已成为影响中国企业在海外进行收并购交易的重要因素。不过,在目前我国矿产资源总量不足,消费量却不断增长的背景下,中国对外资投资中国资源性矿产的保护越来越强,中国对外资投资矿业的限制政策越来越严格。二是政策支持不足。近几年来,为支持企业海外并购,政府制定了一系列相关的政策,鼓励和支持有条件的企业对外投资,把成熟技术和设备与国外生产条件和资源结合起来。在产业、商贸政策方面,国家发改委2007年5月颁布了《境外投资项目核准暂行管理办法》,商务部上月发布了《境外投资管理办法》,除了保留商务部对少数重大或敏感性(如境外跨国投资项目及境外特殊目的公司的设立)的境外投资的核准权限外,大部分权限下放到省级,同时大大简化对外投资的核准程序。审批部门之间的协调也有所改善。不过,总体而言,我国现有的鼓励和支持企业海外并购的政策数量还极为有限,且一些规定缺乏实际可操作性。我国目前尚没有关于海外并购的明确产业政策和产业指导规范,企业海外并购还处于无序状态,对海外目标企业的选择具有较大的随机性,这种状况直接影响了我国企业海外并购的效率和效果。
(三)经营现金流压力
目前,国际上通行的收购方式有四种:现金收购、换股并购、综合证券并购和杠杆收购。其中,现金支付是一项沉重的即时现金负担,要求并购方有足够的现金头寸和筹资能力,交易规模也常常受到获利能力的制约。
(四)整合挑战
海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。中国本土企业并购海外企业,首当其冲就是面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。西方私营企业的历史非常悠久,不少企业都是传到了第6代、第7代,这些企业即使要出售看中的也不单纯是经济因素,中外方在管理理念和方式上的差异,双方文化、价值观的不同及被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素,都对海外并购整合的成败起着决定性作用。很多企业往往凭借领导人有限的实地探访及内部研究人员的粗略搜集,感性地估计市场规模及目标市场的大致竞争格局,却忽略了对当地政府、政策法规、供应商、劳工组织、客户结构、文化等潜在风险的充分认识和评估,自然缺乏足够有效的风险规避方案,当矛盾发生时,缺少事先准备的行之有效的应对措施。
二、中国企业成功进行跨国并购的对策建议
(一)正确选择并购投资的重点
尽管中国企业海外并购的进程并不顺利,并购屡屡失败的惨痛教训也很多。但对于因金融危机而形成的尚处于不确定性中的海外并购市场,中国具有收购意愿和实力的企业还在伺机而动,这也为新的海外并购事件创造了条件。展望未来,中国企业海外并购将在2010年持续活跃,海外并购交易仍会以能源、矿业及公用事业为主。至于并购的地区选择,在当前形势下,应重点选择非洲、拉美、东南亚等发展中国家。这些相对落后的国家或地区,资源丰富而资金缺乏,而且,这次金融危机对他们的打击也很大,许多企业纷纷以较低价格出卖资产甚至整个企业。政府也放宽对外商投资的限制,市场更加开放。更重要的是,他们非常欢迎中国企业去那里投资或实施并购。而我国企业也只有在这些国家才能以较低的价格买到需要的资源性物资,确保中国经济持续增长所需的重要资源的长期供应。
(二)把握好并购投资的时机
一是美国金融危机还在不断深化过程中,金融动荡仍在持续,美国金融问题还远没见底;二是美国金融机构虽然损失巨大,但受害最深的仍是投资美国的其他国家,其关联性影响正在扩大。所以,此时贸然大规模“抄底”,的确存在较多不确定风险。但总的看,机会还是多于风险。目前,日本金融巨头已抢先进军华尔街,我国企业也不能坐失良机,应当看准时机,适时进入。
(三)加大对中国企业海外并购的政策支持
首先,需要进一步明确对外投资管理的职责与分工,在积极促进、大力服务、有效监管的前提下,加强信息交流、沟通与共享,相互配合,减少不必要的环节,尽量减少国有企业的负担,提高效率。其次,建立合理有效的税收体系。可以考虑允许企业利用海外已上缴的纳税金来冲抵国内所得税金额,国家需要通过外交等手段与合同国建立起良好的沟通渠道。我国是发展中国家,优惠力度可以更大一些。这些税收优惠可以包括进出口税、公司所得税和个人所得税等。再次,进一步放宽企业海外并购外汇管制。政府适当放松对企业的金融控制,赋予适合条件的并购企业以必要的海外融资权,开拓国际化的融资渠道,并由国家给予必要的担保,允许其通过发行股票和债券、成立基金等方式在国际金融市场上直接融资,有条件的银行还可以发展货币互换、利率互换、远期外汇买卖、套期保值等金融创新工具以减少风险,进一步利用国际资本扩展投资,扩大去海外实施并购的企业的资金实力。
(四)加强中国企业的整合能力
不同国籍的员工,价值观和需求是有差异的。杰克·韦尔奇在美国是被公认的模范管理者。而在法国,也许戴高乐式的管理者更会被接受。强势领导在美国也许会被大家所认同,在日本就不一定会被接受,因为日本更喜欢注意细节并促成共识式的领导风格。因此,中国企业在对海外企业并购后整合的过程中,选择符合企业文化整合要求,并且能够被并购企业接受的领导人,将会对整合十分有益。也就是说,中国企业在收购海外企业后,需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业,这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。在这方面,联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO,应该说是一种非常有益的尝试。相反,如果中国企业沿袭自己惯常的作法,是大股东就由中国企业的高层领导来担任企业的关键岗位并负责企业的整合,其结果可能是事倍功半。
(闫洪超,1969年生,河南襄县人,河南质量工程职业学院经济管理系经济师、讲师。研究方向:资本市场投资)