论文部分内容阅读
摘 要：国有企业的成本控制在一定的程度上制约着企业经济效益。也是我国企业管理中的首要的任务，如何控制好企业的成本，为其获得更多的利润空间，是本文主要探讨的话题之一。因为国有企业的成本失控情况一再制约着国有企业的发展，不利于国有企业成本的合理控制，为此我们首先要了解国有企业成本控制的现状和影响的因素，才能采取更有力的对策，加强国有企业成本的合理控制和管理工作，使企业能够减少成本，从中获得更多的经济利润。
关键词：国有企业 成本控制 对策
一、现代企业成本内容的界定
建立“全面成本”的概念，对商品经营来讲，指从产品的概念形成到成本开始并达到可销售状态，最终销售给顾客让其满意的整个过程中所发生的代价及损失;对资本经营来讲，指为了取得投资收益所发生的融资成本，机会成本以及投资损失。总之，所有对实现盈利和创造价值构成不利影响的代价及损失，都是成本管理的范围。
1.研究开发阶段的设计成本是成本管理的重点
比如，汽车业，一般来说，产品成本的so%以上在设计阶段就已经形成了。无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。设计阶段的目标成本就是产品售价减去必要的企业利润后得到的成本，它的计算公式为目标成本产品售价一目标利润，对于进行自主研发的企业，要求设计人员具有全面的成本意识，同时将设计成本的降低幅度和设计人员的绩效考核挂钩;对于外购技术的企业，要利用互联网广泛采集信息，进行多方论证询价，或者和高校科研合作，实现双赢，降低成本。
2.采购成本的管理
欧洲某专业机构的一项调查结果显示:在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3～5%;通过采购市场调研比较，优化供应商平均可降低成3～10%;通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10～25%，而供应商早期参与产品开发成本降低可达10～50%.由此可见，降低采购成本关键是在产品的研发阶段充分有效地利用供应商。选择供应商应注意以下几个方面的表现:质量标准、原材料价格、生产和财务状况、社会责任感、营运能力和服务水平等几个方面。采购方与供应商是行业价值链上的两个节点成员，“双赢”是链上各成员发展的长远目标。对制造企业来说，降低采购成本最重要的是供应商的选择和管理。
3.制造成本的管理
要使企业各个不同的产品成本核算准确，费用能合理对象化，基础管理工作是相当重要的，比如工艺路线的执行不具规范性，没有科学的编码体系，缺少存货管理办法、非定额发料等都会导致成本核算的偏差，不能准确的反映产品成本，不能为管理层提供准确的成本信息。因此，成本管理的水平实际上反映了企业在包括采购、生产、物流、销售等重要环节中基础管理的水平的高低，或者说管理流程是否优化，换言之，抓成本管理就是从成本的角度提高企业在上述各个环节的管理流程，当然获取制造成本优势的途径很多，如:提高原材料使用效率，提高劳动生产率，降低不合理损耗，改进工艺流程，扩大生产规模以降低固定成本等，同时要加强成本绩效考核。
4.物流成本的管理
生产企业的物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的成本。企业应当运用系统化的方法，对物流成本进行控制，优化物流过程，完善物流途径，再造业务流程，恰当选择物流模式。其中选择物流外包还是自营物流要根据企业的物流管理协同成本与委托第三方物流的交易成本比较而定。
5.资本经营成本的管理
在商品经营中“实物流转”的同时伴随着资本流转。从筹资到投资进而对资产的管理，最后得到投资收益或者遭受投资损失，都存在着成本和风险。
二、当前国有企业成本控制工作现状
从某種意义上说,国有企业高负债经营引发的高财务成本与国有企业产权制度改革不到位有着密切的关系。目前,我国国有企业成本管理的现状可概括为以
下几点:
1.成本管理意识淡薄
不少企业经营管理者在思想上根本不重视成本管理工作,而将主要精力用于市场开拓与市场经营,片面地认为有了市场就有了一切,损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏。
1.1成本考核、监督制度不完善
虽然已制定了一系列的成本管理制度，但是随着时间的推移，一些制度已难以适应企业发展的需要，因此完善已有的成本管理制度，进一步制定一些新的成本管理制度，提高约束力就显得尤为必要。企业目前已实行了成本管理的二级核算办法，对于成本费用的控制和考核有一定的作用，并取得了一定的成效。但是，由于控制成本费用的项目不全面，而且不具体，导致对成本费用的控制往往不能落到实处，从而达不到预先所期望的成本管理目标。此外，由于企业目前没有对二级核算单位进行严格的内部利润考核，这样就使企业二级成本核算流于形式，导致会计人员核算不认真，成本反映不真实。
1.2企业短期行为的泛滥，重产值而轻成本，挫伤了企业进行成本管理的积极性
成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。
1.3成本管理方式方法落后，不能与时俱进
目前信息化建设日益彰显在企业管理中的作用，但不少企业在财务管理尤其是成本控制方面不能及时应用信息。
三、国有企业成本管理弱化的成因分析
1.随着科学技术的飞速发展，新材料、新技术的发明和运用，将使企业的生产效率大大提高，相对的人工成本将会降低。与此同时，设备等固定成本、技术成本以及相应的管理成本将会增加。如果企业仍然沿用传统的成本管理办法，必然会使成本的管理滞后。
2.不同的企业目标对企业成本管理也会产生重大影响。企业要想运用先进的、科学的成本管理办法，就必须确定具有长远意义的企业战略目标。
3.管理阶层的管理意识及管理思想直接影响成本管理作用的发挥。企业的高层管理者是企业管理的灵魂人物，他们对整个企业的管理总负责，如果高层管理者不能够接受新的管理方法，则企业的成本管理者即使有意采用新的成本管理方法，也可能因得不到高层管理者的支持而夭折。 4.管理者的管理水平尤其是会计人员的管理水平低，也是企业成本管理弱化形成的一个重要原因。执行成本管理工作的人员往往没有经过系统的成本管理训练和培训，这直接影响到企业成本管理作用的发挥。
5.企业没有形成系统的成本管理体系或者管理体系存在但执行不力。现在许多企业在成本管理方面也投入了大量的人力、物力，但收效甚微。其主要原因是没有形成成本管理系统，成本管理仍处于片面管理，上下不通达，信息反馈不及时，控制没有力度，因而任何一个环节出现问题都将削弱成本管理的成效。有的企业也建立健全了系统的成本管理体系，但因为管理不到位，缺乏强有力的机制作为保障，规章制度形同虚设，与当初建立管理体系的初衷相去甚远。
四、国有企业加强成本控制的对策与思考
1.完善企业成本控制体系
国有企业成本控制就要不断的完善企业成本控制体系。国有企业成本控制体系的不完善，一直是制约成本效益的关键因素。只有建立完善企业成本控制体系，才能更好的提高国有企业成本运行的风险，可以更加合理的预算企业成本，减少企业成本控制带来的不利影响。与此同时，完善企业成本控制体系，也可以更好地促进企业成本控制系统的全方位一体化管理模式，促进国有企业成本控制体系的有效运转。
2.转变成本控制人员观念
国有企业成本控制应该转变成本控制人员观念。只有转变管理成本控制人员的观念，才能更好的提高企业员工的成本意识，使成本控制原则以及成本控制相关的理论知识，可以印记在企业员工的脑海，切实的加强国有企业成本控制思想的转变，提高企业员工对成本控制的关注和重视。只有转变成本控制人员观念，才能进一步的把握国有企业成本控制范围，从而为国有企业做出一定的贡献。
3.完善成本核算制度
国有企业成本控制，就要认真的实行成本核算的完善。只有对成本控制进行合理的核算，才能更好的提高企业经济效益，不致于企业没落到破产的境地，保证国有企业经济交易的正常运转。成本核算在一定程度上可以节约企业的资金投入，减少不必要的资金流动，使国有企业成本利润的最大化。完善成本核算制度，就要加强对成本核算员进行管理，制定相应的成本核算规定，按照新的成本核算方法进行，只有这样才能系统的完善成本核算制度，更好的降低企业的成本，为国有企业成本核算做出应用的贡献。
4.加强成本控制监管工作
国有企业成本控制，加强成本控制管理是一个不可或缺的重要环节。国有企业虽然明确规定了处理各种经济业务的职责分工、程序方法和定额标准，但在管理过程中发现实际与定额的差异，业并没有充分调查责任归属，找出降低成本途径，从而使得成本控制流于形式。企业只注重事中控制，而忽略成本控制监管，缺少事前预测和规划，这一环节的成本控制不严，无法实质性地降低企业的成本。加强成本控制监管，这一工作应该得到更好的落实，使其成本得到控制。
5.明确成本核算意义和作用
国有企业成本控制，应该让成本核算人员，了解成本控制的重要，进而强化成本核算的认真态度。首先成本核算人员要完整地归集企业的各种耗费，其次，要正确计算生产资料转移价值，同时也应计入本期成本的费用额。最后，成本核算人员要科学地确定成本计算的对象以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种企业成本控制的准确和及时。成本核算的实质是一种数据信息处理加工的转换过程，即将日常已发生的各种资金的耗费，按一定方法和程序，按照已经确定的成本核算对象或使用范围进行费用的汇集和分配的过程。国有企业成本控制，就是要认真的进行成本核算，对于企业开展增产节约和实现高产、优质、低消耗、多积累具有重要意义。成本核算是成本控制工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。成本核算过程，是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为更好地实施成本管理进行成本信息反馈的过程，因此，成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的實现起着至关重要的作用，为此国有企业要明确成本核算态度，加强核算管理，促进国有企业成本控制工作的顺利进行。
6.控制采购成本
在一些制度体系不规范的国有企业，应制订以下采购制度遏制采购人员“吃拿卡要”的现象：（1）采购计划、采购审批与采购时点。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知原材料供货商。生产负责人每天根据企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量，并填制采购单报送采购部门。对原材料应采取批量采购，争取到厂家的批量折扣，找有利点下单；同时，可根据市场变化情况，提出合理备货的采购计划报总经理批准执行；尽量寻求厂家的折扣来降低采购成本。严格抓好有关员工的素质，把好产品入库前的质量、数量关。（2）建立严格的采购询价报价体系。对新增设备及大宗设备、零星维修紧急采购的零配件，须附有经批准的采购单才能报账；大宗原料采取招标制度。财务部设立专门的物价员，召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。（3）建立严格的采购验货制度。原材料质量低劣、达不到标准、规格不符合有权拒收，需经检验合格后方可入库；建立供应商品质档案；库存管理员、司磅员对原材料采购实际执行过程中的数量，对于不需要的超量进货及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物报财务部核算；对于外地或当地供货商所提供的原材料、设备配件，事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议。（4）控制采购物资的安全库存量。根据本国有企业的经营情况合理设置安全库存量的上下限，如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警，及时补货.
7.控制生产成本
7.1制订合理的毛利率
根据市场行情以及自身的产品规格品种合理制订毛利率，制作成本卡，实现成本分解，通过销售的品种数量计算出主辅料的理论成本，实行以产品销售收入倒推产品成本，让成本控制与全员奖金挂钩。
7.2定期进行成本分析
财务部每月末要召开成本分析会，分析每一产品品种的成本率，将各品种的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，提出改善措施，并编制成本月报表和成本分析报告书。
7.3生产成本控制
生产的日常管理中，一定要按照规定的标准流程作业，强调安全的重要性，跟踪产品投入产出变化，发现异常及时改善；在可生产出同质产品的前提下，尽量选用物美价廉原料；对于水、电、燃料等一些辅助性的物资，实行定额费用考核制度；采用节能设备进行节水节电；鼓励创新；减少废品的产生。
7.4实施全方位、全过程的企业成本控制
一方面，成本控制就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置才能使国有企业产品在市场上具有强大竞争力。另一方面，成本控制的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等，这才能与非物质产品日趋商品化的经济发展形势相适应。再者，在市场经济条件下，国有企业管理的重心由国有企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，重视外部成本对保证国有企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供了基础。
参考文献
[1]刘彦斌.国有企业成本控制与财务管理目标刍议[J]．产业与科技论坛，2006，(10)．
[2]郭道扬.财务分析[M]．广州：暨南大学出版社，2003．
[3]曾绚.基于价值链理论的成本管理模式[J]．研究科技与经济，2005，(1)．
[4]韩沚清；赵团社.现代成本控制新思维[J]．山东工商学院学报，2004，(05)．
[5]唐致霞.新时期国有企业成本控制的思考[J]．管理纵横，2005，(09)．
关键词：国有企业 成本控制 对策
一、现代企业成本内容的界定
建立“全面成本”的概念，对商品经营来讲，指从产品的概念形成到成本开始并达到可销售状态，最终销售给顾客让其满意的整个过程中所发生的代价及损失;对资本经营来讲，指为了取得投资收益所发生的融资成本，机会成本以及投资损失。总之，所有对实现盈利和创造价值构成不利影响的代价及损失，都是成本管理的范围。
1.研究开发阶段的设计成本是成本管理的重点
比如，汽车业，一般来说，产品成本的so%以上在设计阶段就已经形成了。无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。设计阶段的目标成本就是产品售价减去必要的企业利润后得到的成本，它的计算公式为目标成本产品售价一目标利润，对于进行自主研发的企业，要求设计人员具有全面的成本意识，同时将设计成本的降低幅度和设计人员的绩效考核挂钩;对于外购技术的企业，要利用互联网广泛采集信息，进行多方论证询价，或者和高校科研合作，实现双赢，降低成本。
2.采购成本的管理
欧洲某专业机构的一项调查结果显示:在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3～5%;通过采购市场调研比较，优化供应商平均可降低成3～10%;通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10～25%，而供应商早期参与产品开发成本降低可达10～50%.由此可见，降低采购成本关键是在产品的研发阶段充分有效地利用供应商。选择供应商应注意以下几个方面的表现:质量标准、原材料价格、生产和财务状况、社会责任感、营运能力和服务水平等几个方面。采购方与供应商是行业价值链上的两个节点成员，“双赢”是链上各成员发展的长远目标。对制造企业来说，降低采购成本最重要的是供应商的选择和管理。
3.制造成本的管理
要使企业各个不同的产品成本核算准确，费用能合理对象化，基础管理工作是相当重要的，比如工艺路线的执行不具规范性，没有科学的编码体系，缺少存货管理办法、非定额发料等都会导致成本核算的偏差，不能准确的反映产品成本，不能为管理层提供准确的成本信息。因此，成本管理的水平实际上反映了企业在包括采购、生产、物流、销售等重要环节中基础管理的水平的高低，或者说管理流程是否优化，换言之，抓成本管理就是从成本的角度提高企业在上述各个环节的管理流程，当然获取制造成本优势的途径很多，如:提高原材料使用效率，提高劳动生产率，降低不合理损耗，改进工艺流程，扩大生产规模以降低固定成本等，同时要加强成本绩效考核。
4.物流成本的管理
生产企业的物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的成本。企业应当运用系统化的方法，对物流成本进行控制，优化物流过程，完善物流途径，再造业务流程，恰当选择物流模式。其中选择物流外包还是自营物流要根据企业的物流管理协同成本与委托第三方物流的交易成本比较而定。
5.资本经营成本的管理
在商品经营中“实物流转”的同时伴随着资本流转。从筹资到投资进而对资产的管理，最后得到投资收益或者遭受投资损失，都存在着成本和风险。
二、当前国有企业成本控制工作现状
从某種意义上说,国有企业高负债经营引发的高财务成本与国有企业产权制度改革不到位有着密切的关系。目前,我国国有企业成本管理的现状可概括为以
下几点:
1.成本管理意识淡薄
不少企业经营管理者在思想上根本不重视成本管理工作,而将主要精力用于市场开拓与市场经营,片面地认为有了市场就有了一切,损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏。
1.1成本考核、监督制度不完善
虽然已制定了一系列的成本管理制度，但是随着时间的推移，一些制度已难以适应企业发展的需要，因此完善已有的成本管理制度，进一步制定一些新的成本管理制度，提高约束力就显得尤为必要。企业目前已实行了成本管理的二级核算办法，对于成本费用的控制和考核有一定的作用，并取得了一定的成效。但是，由于控制成本费用的项目不全面，而且不具体，导致对成本费用的控制往往不能落到实处，从而达不到预先所期望的成本管理目标。此外，由于企业目前没有对二级核算单位进行严格的内部利润考核，这样就使企业二级成本核算流于形式，导致会计人员核算不认真，成本反映不真实。
1.2企业短期行为的泛滥，重产值而轻成本，挫伤了企业进行成本管理的积极性
成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。
1.3成本管理方式方法落后，不能与时俱进
目前信息化建设日益彰显在企业管理中的作用，但不少企业在财务管理尤其是成本控制方面不能及时应用信息。
三、国有企业成本管理弱化的成因分析
1.随着科学技术的飞速发展，新材料、新技术的发明和运用，将使企业的生产效率大大提高，相对的人工成本将会降低。与此同时，设备等固定成本、技术成本以及相应的管理成本将会增加。如果企业仍然沿用传统的成本管理办法，必然会使成本的管理滞后。
2.不同的企业目标对企业成本管理也会产生重大影响。企业要想运用先进的、科学的成本管理办法，就必须确定具有长远意义的企业战略目标。
3.管理阶层的管理意识及管理思想直接影响成本管理作用的发挥。企业的高层管理者是企业管理的灵魂人物，他们对整个企业的管理总负责，如果高层管理者不能够接受新的管理方法，则企业的成本管理者即使有意采用新的成本管理方法，也可能因得不到高层管理者的支持而夭折。 4.管理者的管理水平尤其是会计人员的管理水平低，也是企业成本管理弱化形成的一个重要原因。执行成本管理工作的人员往往没有经过系统的成本管理训练和培训，这直接影响到企业成本管理作用的发挥。
5.企业没有形成系统的成本管理体系或者管理体系存在但执行不力。现在许多企业在成本管理方面也投入了大量的人力、物力，但收效甚微。其主要原因是没有形成成本管理系统，成本管理仍处于片面管理，上下不通达，信息反馈不及时，控制没有力度，因而任何一个环节出现问题都将削弱成本管理的成效。有的企业也建立健全了系统的成本管理体系，但因为管理不到位，缺乏强有力的机制作为保障，规章制度形同虚设，与当初建立管理体系的初衷相去甚远。
四、国有企业加强成本控制的对策与思考
1.完善企业成本控制体系
国有企业成本控制就要不断的完善企业成本控制体系。国有企业成本控制体系的不完善，一直是制约成本效益的关键因素。只有建立完善企业成本控制体系，才能更好的提高国有企业成本运行的风险，可以更加合理的预算企业成本，减少企业成本控制带来的不利影响。与此同时，完善企业成本控制体系，也可以更好地促进企业成本控制系统的全方位一体化管理模式，促进国有企业成本控制体系的有效运转。
2.转变成本控制人员观念
国有企业成本控制应该转变成本控制人员观念。只有转变管理成本控制人员的观念，才能更好的提高企业员工的成本意识，使成本控制原则以及成本控制相关的理论知识，可以印记在企业员工的脑海，切实的加强国有企业成本控制思想的转变，提高企业员工对成本控制的关注和重视。只有转变成本控制人员观念，才能进一步的把握国有企业成本控制范围，从而为国有企业做出一定的贡献。
3.完善成本核算制度
国有企业成本控制，就要认真的实行成本核算的完善。只有对成本控制进行合理的核算，才能更好的提高企业经济效益，不致于企业没落到破产的境地，保证国有企业经济交易的正常运转。成本核算在一定程度上可以节约企业的资金投入，减少不必要的资金流动，使国有企业成本利润的最大化。完善成本核算制度，就要加强对成本核算员进行管理，制定相应的成本核算规定，按照新的成本核算方法进行，只有这样才能系统的完善成本核算制度，更好的降低企业的成本，为国有企业成本核算做出应用的贡献。
4.加强成本控制监管工作
国有企业成本控制，加强成本控制管理是一个不可或缺的重要环节。国有企业虽然明确规定了处理各种经济业务的职责分工、程序方法和定额标准，但在管理过程中发现实际与定额的差异，业并没有充分调查责任归属，找出降低成本途径，从而使得成本控制流于形式。企业只注重事中控制，而忽略成本控制监管，缺少事前预测和规划，这一环节的成本控制不严，无法实质性地降低企业的成本。加强成本控制监管，这一工作应该得到更好的落实，使其成本得到控制。
5.明确成本核算意义和作用
国有企业成本控制，应该让成本核算人员，了解成本控制的重要，进而强化成本核算的认真态度。首先成本核算人员要完整地归集企业的各种耗费，其次，要正确计算生产资料转移价值，同时也应计入本期成本的费用额。最后，成本核算人员要科学地确定成本计算的对象以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种企业成本控制的准确和及时。成本核算的实质是一种数据信息处理加工的转换过程，即将日常已发生的各种资金的耗费，按一定方法和程序，按照已经确定的成本核算对象或使用范围进行费用的汇集和分配的过程。国有企业成本控制，就是要认真的进行成本核算，对于企业开展增产节约和实现高产、优质、低消耗、多积累具有重要意义。成本核算是成本控制工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。成本核算过程，是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为更好地实施成本管理进行成本信息反馈的过程，因此，成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的實现起着至关重要的作用，为此国有企业要明确成本核算态度，加强核算管理，促进国有企业成本控制工作的顺利进行。
6.控制采购成本
在一些制度体系不规范的国有企业，应制订以下采购制度遏制采购人员“吃拿卡要”的现象：（1）采购计划、采购审批与采购时点。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知原材料供货商。生产负责人每天根据企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量，并填制采购单报送采购部门。对原材料应采取批量采购，争取到厂家的批量折扣，找有利点下单；同时，可根据市场变化情况，提出合理备货的采购计划报总经理批准执行；尽量寻求厂家的折扣来降低采购成本。严格抓好有关员工的素质，把好产品入库前的质量、数量关。（2）建立严格的采购询价报价体系。对新增设备及大宗设备、零星维修紧急采购的零配件，须附有经批准的采购单才能报账；大宗原料采取招标制度。财务部设立专门的物价员，召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。（3）建立严格的采购验货制度。原材料质量低劣、达不到标准、规格不符合有权拒收，需经检验合格后方可入库；建立供应商品质档案；库存管理员、司磅员对原材料采购实际执行过程中的数量，对于不需要的超量进货及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物报财务部核算；对于外地或当地供货商所提供的原材料、设备配件，事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议。（4）控制采购物资的安全库存量。根据本国有企业的经营情况合理设置安全库存量的上下限，如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警，及时补货.
7.控制生产成本
7.1制订合理的毛利率
根据市场行情以及自身的产品规格品种合理制订毛利率，制作成本卡，实现成本分解，通过销售的品种数量计算出主辅料的理论成本，实行以产品销售收入倒推产品成本，让成本控制与全员奖金挂钩。
7.2定期进行成本分析
财务部每月末要召开成本分析会，分析每一产品品种的成本率，将各品种的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，提出改善措施，并编制成本月报表和成本分析报告书。
7.3生产成本控制
生产的日常管理中，一定要按照规定的标准流程作业，强调安全的重要性，跟踪产品投入产出变化，发现异常及时改善；在可生产出同质产品的前提下，尽量选用物美价廉原料；对于水、电、燃料等一些辅助性的物资，实行定额费用考核制度；采用节能设备进行节水节电；鼓励创新；减少废品的产生。
7.4实施全方位、全过程的企业成本控制
一方面，成本控制就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置才能使国有企业产品在市场上具有强大竞争力。另一方面，成本控制的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等，这才能与非物质产品日趋商品化的经济发展形势相适应。再者，在市场经济条件下，国有企业管理的重心由国有企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，重视外部成本对保证国有企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供了基础。
参考文献
[1]刘彦斌.国有企业成本控制与财务管理目标刍议[J]．产业与科技论坛，2006，(10)．
[2]郭道扬.财务分析[M]．广州：暨南大学出版社，2003．
[3]曾绚.基于价值链理论的成本管理模式[J]．研究科技与经济，2005，(1)．
[4]韩沚清；赵团社.现代成本控制新思维[J]．山东工商学院学报，2004，(05)．
[5]唐致霞.新时期国有企业成本控制的思考[J]．管理纵横，2005，(09)．