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摘 要：随着社会的高速发展，现代企业的竞争已经成为了人才的竞争。员工流失尤其是关键岗位核心员工的流失，往往会给企业造成无法挽回的损失。相对于大型企业来说，中小型企业的核心员工流失问题显得尤为突出，而薪酬正是影响这一问题的最直接、最关键的因素。本文通过对薪酬的分析希望能为中小企业如何留住关键岗位员工提供一定借鉴。
关键词：中小型企业；关键岗位；薪酬管理；策略
关键岗位是指高层管理岗位、核心技术岗位及关键营销精英岗位等掌握着整个企业商业机密、核心技术以及重要客户资源的岗位。这些岗位员工掌握着整个企业经济命脉，是企业利润的主要创造者，对整个企业的生产经营有重大影响。[1]在中小型企业中，关键岗位员工又往往是大家关注的焦点，相对来说具有较高的威望以及影响力，他们的行为能影响带动其他员工的行为。因此关键岗位人才的流失对于大型企业及中小型企业的影响都是不可忽视的，不仅为企业带来人力成本的损失，影响企业的核心竞争力，甚至可能在中小型企业产生人才流失的连锁效应。
在大型企业，对于关键岗位核心人才的流失有一定的应对机制，如制定接班人培养计划，为每个关键岗位培养一定的潜在接班人选，并定期对他们进行培训与考核，建立一个充足的人才储备库，一旦关键岗位出现空缺，很快可以找到合适的接班人。而中小型企业规模较小，没有那么多资金和精力为关键岗位培养接班人，在关键岗位人才流失时，企业内部基本找不到合适的顶替职位的人才，只好花大量代价从外部招聘。因此中小型企业应该重点防范关键岗位的核心人才流失，不仅要为企业吸纳优秀的高素质人才，更要把重点放在为企业保留核心员工，激励核心员工能持续地为企业做出贡献。薪酬虽然不是保留和激励优秀人才的唯一手段，却是吸引和保留优秀人才最直接有效的手段之一。因此中小型企业只有建立科学有效的薪酬，才能为企业吸纳优秀人才、保留核心人才，才能充分调动员工积极性、激发核心员工工作热情。
一、中小型企业关键岗位薪酬管理的现存问题
（一）薪资结构设计引起员工不满
随着二八定律在管理学界的盛行，越来越多的中小型企业管理者意识到了关键岗位的重要性，在薪酬制度方面也打破了传统的平均主义分配观念，将关键岗位核心人才的薪酬与他们的工作能力、贡献程度及绩效紧密结合，有些企业甚至从外面引进了各种各样有效的薪酬机制来体现对关键岗位员工的重视。即便如此，部分中小型企业薪资结构的设计还是存在一定问题，关键岗位员工的工资水平没有达到其预期的要求，觉得工资水平没有体现出自己的贡献程度，会影响关键岗位员工的薪酬满意度；同时，非关键岗位员工觉得自己与关键岗位员工相比，工资水平过低，且得不到应有的重视，从而引起这部分员工的不满情绪。不管是哪一种员工的不满情绪，都会影响员工的工作积极性以及企业氛围，甚至可能会影响整个企业的经营运作。
（二）关键岗位缺乏科学有效的薪酬激励制度
在员工心目中，薪酬不仅代表着对员工的生活保障，也是对员工的一种肯定。只有合理的薪酬才能使员工更积极认真的为企业工作。很多企业有时为了省事简单、减少管理成本，在定制关键岗位薪酬时只简单考虑市场水平，为了提高薪酬的竞争力在薪酬市场水平上有所提高，但没有根据企业内部岗位特点来对薪酬进行调整，从而达不到想要的效果。中小型企业普遍采用基本工资加绩效工资的薪酬结构，关键岗位和普通岗位的差别就是关键岗位的工资浮动比要略高，这种薪酬结构对普通员工来说能起到很大一部分的激励作用，但对于关键岗位员工来说却远远不够，企业应根据关键岗位核心员工的特点来为其制定更有激励性的薪酬。
（三）关键岗位缺乏有竞争力的福利制度
现在大部分大型企业的福利政策除了发挥应有的保障作用外，还会起到吸纳优秀人才、激励员工的作用，而中小型企业在福利的激励作用这一方面还有很大提升空间。中小型企业资金较少，抵抗风险能力差，因此就容易忽视员工的福利问题，关键岗位员工很难享受到除法定福利意外如带薪休假、企业出资旅游等福利待遇。有的企业甚至连国家规定的基本法定福利都享受不到，这是造成关键岗位员工不满意的因素之一。虽然部分中小型企业中已经渐渐开始重视福利的作用，但大部分的福利制度都是千篇一律，没有创新的，即使有独特的福利项目也没有根据不同员工的不同需求来实施。
二、中小型企业关键岗位薪酬管理现存问题的原因分析
（一）缺乏正确的岗位价值评估
一个合理的薪酬结构能充分调动员工的积极性，让员工为企业创造更大的效益。它体现了薪酬的外部竞争性和内部公平性以及企业不同岗位之间的差异。因此中小型企业建立一个合理的薪酬结构不仅能有效激励关键岗位员工，也能减少关键岗位员工与非关键岗位员工之间由于不公平感产生的矛盾。而一个合理的薪酬结构的前提就是要进行正确的岗位价值评估，保证薪资合理的同时，减少员工的不公平感。现代企业越来越意识到关键岗位核心员工的重要性，在各方面的制度方面过度向关键岗位倾斜，但与此同时也忽略了其他员工的感受，影响了员工之间的团结合作以及企业内部的和谐氛围。在进行岗位价值评估的同时，引导员工正确认识自身岗位与其他岗位的实际价值，能减少员工的不公平感，使企业的氛围更加和谐，更有助于企业的经营。
（二）薪资比例没有与岗位特征相结合
随着宽带薪酬和绩效浮动工资在管理界的盛行，部分中小型企业也在其薪酬制度中引进了这种有效的薪酬机制，对于组织结构趋于扁平的中小型企业来说，这两种薪酬机制如果设计合理能引导员工把注意力放在提高个人能力和工作技能上，而不是过多考虑人际关系，有助于提高员工的工作效率。但很多中小型企业在设计薪资结构时，没有考虑关键岗位的特殊性，使关键岗位员工产生不公平感。越到高层级别，这种薪资幅度的增长度越微弱，薪酬宽带比例随着薪酬级别的上升反而在不断递减。那些高层核心人员根本感受不到同一薪酬宽带里面薪资的變化。这样无法起到保留和激励核心员工的作用，反而影响关键岗位员工的薪酬满意度。 （三）不注重内外部激励机制的结合运用
在企业，薪酬不仅能起到吸纳、保留关键核心人才的作用，而且能成为激励员工努力工作的重要手段，对关键岗位员工要注重薪酬的内外部激励相结合，需要了解关键岗位核心员工的特点和需要，以便能对症下药。根据马斯洛需要层次理论，当你较低层次的需要能轻易得到满足时，你会追求更高层次的需要；单纯的物质激励已经不能满足关键岗位员工的多样化需求，他们更加注重追求自我实现的需要，对他们的激励作用应该体现在满足他们事业的成就感以及自主拥有意识。因此我们企业不仅要用薪酬的外在激励对员工的基本需求进行保障，也要用薪酬的内在激励满足关键岗位员工的心理需求，物质与精神激励相结合，激励核心员工长期为企业服务。
（四）忽视员工福利的激励和保障作用
福利在很多时候能增强关键岗位员工的归属感，提高他们对企业的忠诚度，很多大型企业甚至可以以提供住房、解决户口等福利手段来吸引关键岗位优秀员工，员工甚至仅因为福利待遇而留在企业。中小型企业往往不重视福利所带来的效果，福利在大部分人心目中只是一种社会保障，很多中小型企业都忽视了福利的激励作用。除了国家规定的各种社会保险等法定福利外，企业应根据自身情况自行设置一部分福利来吸引优秀员工、保留优秀员工。在福利政策有针对性的同时也要注意与时俱进，要根据环境的变化不断地调整和完善。
三、中小型企业关键岗位薪酬管理的优化策略
为了保证中小型企业更长远的发展，中小型企业应针对关键岗位存在薪资结构不合理、缺乏有效激励机制、薪酬管理缺乏针对性等问题，采取有效措施来解决这些问题。
（一）构建公平合理向关键岗位倾斜的薪酬结构
1、公开进行岗位价值评估，关键岗位薪酬适度领先
员工往往高估自身的付出、低估其他员工的付出，从而使得员工自我认为自身的薪酬水平过低，引发与其他岗位之间的矛盾，特别是关键岗位员工与非关键岗位员工的矛盾。而企业结合各个岗位特点以及行业外部参考数据公开对各個岗位进行评估，其实就是引导员工正确的认识岗位的实际价值，明确自身岗位实际价值的同时也明确了关键岗位与非关键岗位之间岗位价值的差距，适当的薪酬差距才能被员工所接受。[3]关键岗位员工是企业利润的主要创造者，在薪酬水平上也应保持领先水平。企业在制定关键岗位的薪酬水平时，要注重保持外部竞争性和内部公平性。保持外部竞争性要求关键岗位薪酬水平略高于同行业的市场水平，且要考虑岗位自身与行业内同类岗位的特点差异。同时关键岗位薪酬水平要在普通岗位的薪酬水平基础上进行大幅度提升，适当拉开关键岗位与非关键岗位的差距，保持关键岗位薪酬的内在公平性。
2、薪资结构结合岗位特征差异化
关键岗位员工与普通员工相比，拥有相对独立的价值观，并具有较强的自主意识和对成就的追求程度，驱使关键岗位员工与非关键岗位员工努力工作的因素是不同的，因此对于关键岗位员工与非关键岗位员工的薪资结构确定要结合各自岗位的特征。对症下药，才能起到事半功倍的保留与激励作用。对于普通员工来说，他们更注重的是薪酬的稳定性以及保障作用，因此普通员工的薪资结构要以基本工资为主，适当增加点绩效工资、奖励等浮动部分，让普通员工感觉工作有保证，对企业有归属感。而关键岗位员工追求的是自我实现和成就感，且他们的业绩对企业影响较大，因此要增加他们的浮动工资比例，使他们的利益与企业的利益更紧密的联系在一起，这样不仅增加了关键岗位员工的工作积极性，满足了他们的成就感，也使他们一心一意更投入的为企业增加收益。
3、注重薪酬管理的系统性和完整性
中小型企业有时为了激励关键岗位核心员工，对关键岗位进行多次获大幅度局部调薪，且没有做到很好的保密工作，会诱使其他员工产生不公平感，引发矛盾。其实根据行业环境变化给关键岗位员工进行调薪从对关键岗位员工的激励来说是可行的，但其他员工意识不到这种外部环境变化，这样的行为打破了员工心目中报酬与付出比例的平衡，认为都是与以前同样的劳动付出，关键岗位员工加薪了而普通员工却没有。同时这种局部调薪在薪酬管理体系中没有规律依据，破坏薪酬管理体系的系统性和完整性。因此企业可以在薪酬管理体系中制定一种关键岗位调薪规律，预测行业的外部环境变化，在企业整体调薪时加大关键岗位的调薪幅度，或者以奖金等其他形式发放薪酬，既对关键岗位员工起到了保留激励作用，也适当消除了普通员工的不公平感。
（二）建立长期科学有效的关键岗位薪酬激励制度
1、对关键岗位员工薪酬进行差异化管理
差异化管理主张根据不同关键岗位员工的不同需求，实施不同的薪酬管理政策。这种差异化管理对于中小型企业关键岗位员工的管理来说是很合适的。关键岗位员工一般是知识型员工，个性色彩浓重，各个员工的驱动因素不同，对企业的需求也各不相同，因此企业要对关键岗位员工实行差异化管理。且企业关键岗位数量较少，为企业关键岗位员工进行差异化管理，满足关键岗位员工的不同需要提供了可能性。对关键岗位员工薪酬进行差异化管理主要是指对关键岗位员工薪酬实施弹性政策，让员工自主选择自己最满意薪酬支付方式，让员工觉得受到尊重，激发关键岗位员工的主动性、积极性和创造性。
2、关键岗位员工薪酬与企业利益相连
关键岗位员工已经拥有了很高的职位等级和薪酬水平，对于薪酬水平的绝对值是多少已经不是那么在乎了，他们更希望通过企业更好的发展来达到自己的人生目标，实现自己的人生价值。因此让他们的薪酬与企业的股权或利益挂钩，能起到更有效的保留和激励作用。如现代企业盛行的关键岗位员工持股计划与利益分享机制，企业有更好的发展，关键岗位员工就能得到更多的利益，同时更能实现自己的人生追求，他们也就会更积极的为企业服务。但由于中小型企业规模过小，员工持股只能占据很小的一个比例，否则容易引发企业关于经营控制权的危机，因此可以为员工提供一些虚拟股票或仅实施利益分享机制，让员工与企业利益紧密相连，又不会危及中小型企业其他股东控股权益。[4] （三）提供富有竞争力的关键岗位弹性福利制度
1、关键岗位实施弹性福利制度
只有员工真正需要的福利才是起到激励保障作用最有效的福利政策，员工福利项目种类繁多，如何选择有效的福利项目，设计恰当的福利计划成为薪酬管理一项艰巨的任务。关键岗位员工个性色彩浓重，且每个关键岗位员工的需要各不相同，如何使大部分关键岗位员工都能得到自己最想要的福利，就要在大部分员工都会需要的“核心福利项目”外再增加一些具有针对性的“特殊福利项目”，供关键岗位员工自主选择，也就是我们经常所说的弹性福利制度。这种弹性福利制度有一定的灵活性和针对性，能满足不同关键岗位员工的不同需要。
2、增加额外的保险和福利作为奖励
福利项目要有针对性，对于关键岗位员工来说，简单的福利项目已经不能满足他们的多样化需求，企业应根据关键岗位人员特点，增加一些额外的福利项目作为对关键岗位人员的奖励。如企业年金，根据员工的贡献和工龄为关键岗位员工补充养老保险，员工利益与企业利益紧密相连，又提高了员工对企业的忠诚度，有利于为企业稳定關键岗位人才长期为企业服务。如住房福利，为一些年轻需要住房的、不容易买房关键岗位员工提供住房，同时与员工就服务期限签订协议。住房是我国国民目前最关注的一个问题，解决的关键岗位员工的住房问题，会增强员工的忠诚度和归属感，因此住房福利是一个比较有效的激励性福利。增加员工的进修机会、提供国外旅游机会等都是一些比较有效的福利项目，企业应该利用这些福利项目作为奖励，激励关键岗位员工更投入地为企业工作，创造更大的效益。
随着社会与经济的发展，人才的竞争越来越激烈，因此中小型企业的人力资源管理面临着更多的挑战，如何留住企业的骨干力量，保持企业的核心竞争力成为现代中小型企业需要关注的重要问题。中小型企业应在分析关键岗位人才需求特征的前提下，有针对性地运用薪酬这一科学有效的重要手段为企业吸纳、保留和激励优秀人才。
参考文献：
[1]魏迎霞，孙 玲.基于人力资源风险的企业核心员工管理研究[J].现代商贸工业，2008，20（1）：150-151.
[2]苏 州，刘 岚.核心员工的绩效管理[J].企业管理，2009，（9）：90-92.
[3]张则瑜.企业关键岗位薪酬设计的利弊分析[J].中国人力资源开发，2005，（8）：68-71.
[4]李宝元.薪酬管理：原理·方法·实践[M].北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2009：176-180；218-217.
[5]黄 会.走出薪酬设计的误区[J].人力资源，2008，（22）：14-18.
[6]苏 州，刘 岚.核心员工的绩效管理[J].企业管理，2009，（9）：90-92.
[7]王 冰.中小型国有企业人力资源管理存在问题探讨[J].商场现代化，2007，（18）：266-267.
[8]刘 辉.构建现代企业激励性薪酬体系的思考[J].时代金融，2011，（12）：151；163.
作者简介：郑赤建（1963—），男，湖南湘乡人，湘潭大学教授，硕士生导师，研究方向：旅游人力资源管理。
关键词：中小型企业；关键岗位；薪酬管理；策略
关键岗位是指高层管理岗位、核心技术岗位及关键营销精英岗位等掌握着整个企业商业机密、核心技术以及重要客户资源的岗位。这些岗位员工掌握着整个企业经济命脉，是企业利润的主要创造者，对整个企业的生产经营有重大影响。[1]在中小型企业中，关键岗位员工又往往是大家关注的焦点，相对来说具有较高的威望以及影响力，他们的行为能影响带动其他员工的行为。因此关键岗位人才的流失对于大型企业及中小型企业的影响都是不可忽视的，不仅为企业带来人力成本的损失，影响企业的核心竞争力，甚至可能在中小型企业产生人才流失的连锁效应。
在大型企业，对于关键岗位核心人才的流失有一定的应对机制，如制定接班人培养计划，为每个关键岗位培养一定的潜在接班人选，并定期对他们进行培训与考核，建立一个充足的人才储备库，一旦关键岗位出现空缺，很快可以找到合适的接班人。而中小型企业规模较小，没有那么多资金和精力为关键岗位培养接班人，在关键岗位人才流失时，企业内部基本找不到合适的顶替职位的人才，只好花大量代价从外部招聘。因此中小型企业应该重点防范关键岗位的核心人才流失，不仅要为企业吸纳优秀的高素质人才，更要把重点放在为企业保留核心员工，激励核心员工能持续地为企业做出贡献。薪酬虽然不是保留和激励优秀人才的唯一手段，却是吸引和保留优秀人才最直接有效的手段之一。因此中小型企业只有建立科学有效的薪酬，才能为企业吸纳优秀人才、保留核心人才，才能充分调动员工积极性、激发核心员工工作热情。
一、中小型企业关键岗位薪酬管理的现存问题
（一）薪资结构设计引起员工不满
随着二八定律在管理学界的盛行，越来越多的中小型企业管理者意识到了关键岗位的重要性，在薪酬制度方面也打破了传统的平均主义分配观念，将关键岗位核心人才的薪酬与他们的工作能力、贡献程度及绩效紧密结合，有些企业甚至从外面引进了各种各样有效的薪酬机制来体现对关键岗位员工的重视。即便如此，部分中小型企业薪资结构的设计还是存在一定问题，关键岗位员工的工资水平没有达到其预期的要求，觉得工资水平没有体现出自己的贡献程度，会影响关键岗位员工的薪酬满意度；同时，非关键岗位员工觉得自己与关键岗位员工相比，工资水平过低，且得不到应有的重视，从而引起这部分员工的不满情绪。不管是哪一种员工的不满情绪，都会影响员工的工作积极性以及企业氛围，甚至可能会影响整个企业的经营运作。
（二）关键岗位缺乏科学有效的薪酬激励制度
在员工心目中，薪酬不仅代表着对员工的生活保障，也是对员工的一种肯定。只有合理的薪酬才能使员工更积极认真的为企业工作。很多企业有时为了省事简单、减少管理成本，在定制关键岗位薪酬时只简单考虑市场水平，为了提高薪酬的竞争力在薪酬市场水平上有所提高，但没有根据企业内部岗位特点来对薪酬进行调整，从而达不到想要的效果。中小型企业普遍采用基本工资加绩效工资的薪酬结构，关键岗位和普通岗位的差别就是关键岗位的工资浮动比要略高，这种薪酬结构对普通员工来说能起到很大一部分的激励作用，但对于关键岗位员工来说却远远不够，企业应根据关键岗位核心员工的特点来为其制定更有激励性的薪酬。
（三）关键岗位缺乏有竞争力的福利制度
现在大部分大型企业的福利政策除了发挥应有的保障作用外，还会起到吸纳优秀人才、激励员工的作用，而中小型企业在福利的激励作用这一方面还有很大提升空间。中小型企业资金较少，抵抗风险能力差，因此就容易忽视员工的福利问题，关键岗位员工很难享受到除法定福利意外如带薪休假、企业出资旅游等福利待遇。有的企业甚至连国家规定的基本法定福利都享受不到，这是造成关键岗位员工不满意的因素之一。虽然部分中小型企业中已经渐渐开始重视福利的作用，但大部分的福利制度都是千篇一律，没有创新的，即使有独特的福利项目也没有根据不同员工的不同需求来实施。
二、中小型企业关键岗位薪酬管理现存问题的原因分析
（一）缺乏正确的岗位价值评估
一个合理的薪酬结构能充分调动员工的积极性，让员工为企业创造更大的效益。它体现了薪酬的外部竞争性和内部公平性以及企业不同岗位之间的差异。因此中小型企业建立一个合理的薪酬结构不仅能有效激励关键岗位员工，也能减少关键岗位员工与非关键岗位员工之间由于不公平感产生的矛盾。而一个合理的薪酬结构的前提就是要进行正确的岗位价值评估，保证薪资合理的同时，减少员工的不公平感。现代企业越来越意识到关键岗位核心员工的重要性，在各方面的制度方面过度向关键岗位倾斜，但与此同时也忽略了其他员工的感受，影响了员工之间的团结合作以及企业内部的和谐氛围。在进行岗位价值评估的同时，引导员工正确认识自身岗位与其他岗位的实际价值，能减少员工的不公平感，使企业的氛围更加和谐，更有助于企业的经营。
（二）薪资比例没有与岗位特征相结合
随着宽带薪酬和绩效浮动工资在管理界的盛行，部分中小型企业也在其薪酬制度中引进了这种有效的薪酬机制，对于组织结构趋于扁平的中小型企业来说，这两种薪酬机制如果设计合理能引导员工把注意力放在提高个人能力和工作技能上，而不是过多考虑人际关系，有助于提高员工的工作效率。但很多中小型企业在设计薪资结构时，没有考虑关键岗位的特殊性，使关键岗位员工产生不公平感。越到高层级别，这种薪资幅度的增长度越微弱，薪酬宽带比例随着薪酬级别的上升反而在不断递减。那些高层核心人员根本感受不到同一薪酬宽带里面薪资的變化。这样无法起到保留和激励核心员工的作用，反而影响关键岗位员工的薪酬满意度。 （三）不注重内外部激励机制的结合运用
在企业，薪酬不仅能起到吸纳、保留关键核心人才的作用，而且能成为激励员工努力工作的重要手段，对关键岗位员工要注重薪酬的内外部激励相结合，需要了解关键岗位核心员工的特点和需要，以便能对症下药。根据马斯洛需要层次理论，当你较低层次的需要能轻易得到满足时，你会追求更高层次的需要；单纯的物质激励已经不能满足关键岗位员工的多样化需求，他们更加注重追求自我实现的需要，对他们的激励作用应该体现在满足他们事业的成就感以及自主拥有意识。因此我们企业不仅要用薪酬的外在激励对员工的基本需求进行保障，也要用薪酬的内在激励满足关键岗位员工的心理需求，物质与精神激励相结合，激励核心员工长期为企业服务。
（四）忽视员工福利的激励和保障作用
福利在很多时候能增强关键岗位员工的归属感，提高他们对企业的忠诚度，很多大型企业甚至可以以提供住房、解决户口等福利手段来吸引关键岗位优秀员工，员工甚至仅因为福利待遇而留在企业。中小型企业往往不重视福利所带来的效果，福利在大部分人心目中只是一种社会保障，很多中小型企业都忽视了福利的激励作用。除了国家规定的各种社会保险等法定福利外，企业应根据自身情况自行设置一部分福利来吸引优秀员工、保留优秀员工。在福利政策有针对性的同时也要注意与时俱进，要根据环境的变化不断地调整和完善。
三、中小型企业关键岗位薪酬管理的优化策略
为了保证中小型企业更长远的发展，中小型企业应针对关键岗位存在薪资结构不合理、缺乏有效激励机制、薪酬管理缺乏针对性等问题，采取有效措施来解决这些问题。
（一）构建公平合理向关键岗位倾斜的薪酬结构
1、公开进行岗位价值评估，关键岗位薪酬适度领先
员工往往高估自身的付出、低估其他员工的付出，从而使得员工自我认为自身的薪酬水平过低，引发与其他岗位之间的矛盾，特别是关键岗位员工与非关键岗位员工的矛盾。而企业结合各个岗位特点以及行业外部参考数据公开对各個岗位进行评估，其实就是引导员工正确的认识岗位的实际价值，明确自身岗位实际价值的同时也明确了关键岗位与非关键岗位之间岗位价值的差距，适当的薪酬差距才能被员工所接受。[3]关键岗位员工是企业利润的主要创造者，在薪酬水平上也应保持领先水平。企业在制定关键岗位的薪酬水平时，要注重保持外部竞争性和内部公平性。保持外部竞争性要求关键岗位薪酬水平略高于同行业的市场水平，且要考虑岗位自身与行业内同类岗位的特点差异。同时关键岗位薪酬水平要在普通岗位的薪酬水平基础上进行大幅度提升，适当拉开关键岗位与非关键岗位的差距，保持关键岗位薪酬的内在公平性。
2、薪资结构结合岗位特征差异化
关键岗位员工与普通员工相比，拥有相对独立的价值观，并具有较强的自主意识和对成就的追求程度，驱使关键岗位员工与非关键岗位员工努力工作的因素是不同的，因此对于关键岗位员工与非关键岗位员工的薪资结构确定要结合各自岗位的特征。对症下药，才能起到事半功倍的保留与激励作用。对于普通员工来说，他们更注重的是薪酬的稳定性以及保障作用，因此普通员工的薪资结构要以基本工资为主，适当增加点绩效工资、奖励等浮动部分，让普通员工感觉工作有保证，对企业有归属感。而关键岗位员工追求的是自我实现和成就感，且他们的业绩对企业影响较大，因此要增加他们的浮动工资比例，使他们的利益与企业的利益更紧密的联系在一起，这样不仅增加了关键岗位员工的工作积极性，满足了他们的成就感，也使他们一心一意更投入的为企业增加收益。
3、注重薪酬管理的系统性和完整性
中小型企业有时为了激励关键岗位核心员工，对关键岗位进行多次获大幅度局部调薪，且没有做到很好的保密工作，会诱使其他员工产生不公平感，引发矛盾。其实根据行业环境变化给关键岗位员工进行调薪从对关键岗位员工的激励来说是可行的，但其他员工意识不到这种外部环境变化，这样的行为打破了员工心目中报酬与付出比例的平衡，认为都是与以前同样的劳动付出，关键岗位员工加薪了而普通员工却没有。同时这种局部调薪在薪酬管理体系中没有规律依据，破坏薪酬管理体系的系统性和完整性。因此企业可以在薪酬管理体系中制定一种关键岗位调薪规律，预测行业的外部环境变化，在企业整体调薪时加大关键岗位的调薪幅度，或者以奖金等其他形式发放薪酬，既对关键岗位员工起到了保留激励作用，也适当消除了普通员工的不公平感。
（二）建立长期科学有效的关键岗位薪酬激励制度
1、对关键岗位员工薪酬进行差异化管理
差异化管理主张根据不同关键岗位员工的不同需求，实施不同的薪酬管理政策。这种差异化管理对于中小型企业关键岗位员工的管理来说是很合适的。关键岗位员工一般是知识型员工，个性色彩浓重，各个员工的驱动因素不同，对企业的需求也各不相同，因此企业要对关键岗位员工实行差异化管理。且企业关键岗位数量较少，为企业关键岗位员工进行差异化管理，满足关键岗位员工的不同需要提供了可能性。对关键岗位员工薪酬进行差异化管理主要是指对关键岗位员工薪酬实施弹性政策，让员工自主选择自己最满意薪酬支付方式，让员工觉得受到尊重，激发关键岗位员工的主动性、积极性和创造性。
2、关键岗位员工薪酬与企业利益相连
关键岗位员工已经拥有了很高的职位等级和薪酬水平，对于薪酬水平的绝对值是多少已经不是那么在乎了，他们更希望通过企业更好的发展来达到自己的人生目标，实现自己的人生价值。因此让他们的薪酬与企业的股权或利益挂钩，能起到更有效的保留和激励作用。如现代企业盛行的关键岗位员工持股计划与利益分享机制，企业有更好的发展，关键岗位员工就能得到更多的利益，同时更能实现自己的人生追求，他们也就会更积极的为企业服务。但由于中小型企业规模过小，员工持股只能占据很小的一个比例，否则容易引发企业关于经营控制权的危机，因此可以为员工提供一些虚拟股票或仅实施利益分享机制，让员工与企业利益紧密相连，又不会危及中小型企业其他股东控股权益。[4] （三）提供富有竞争力的关键岗位弹性福利制度
1、关键岗位实施弹性福利制度
只有员工真正需要的福利才是起到激励保障作用最有效的福利政策，员工福利项目种类繁多，如何选择有效的福利项目，设计恰当的福利计划成为薪酬管理一项艰巨的任务。关键岗位员工个性色彩浓重，且每个关键岗位员工的需要各不相同，如何使大部分关键岗位员工都能得到自己最想要的福利，就要在大部分员工都会需要的“核心福利项目”外再增加一些具有针对性的“特殊福利项目”，供关键岗位员工自主选择，也就是我们经常所说的弹性福利制度。这种弹性福利制度有一定的灵活性和针对性，能满足不同关键岗位员工的不同需要。
2、增加额外的保险和福利作为奖励
福利项目要有针对性，对于关键岗位员工来说，简单的福利项目已经不能满足他们的多样化需求，企业应根据关键岗位人员特点，增加一些额外的福利项目作为对关键岗位人员的奖励。如企业年金，根据员工的贡献和工龄为关键岗位员工补充养老保险，员工利益与企业利益紧密相连，又提高了员工对企业的忠诚度，有利于为企业稳定關键岗位人才长期为企业服务。如住房福利，为一些年轻需要住房的、不容易买房关键岗位员工提供住房，同时与员工就服务期限签订协议。住房是我国国民目前最关注的一个问题，解决的关键岗位员工的住房问题，会增强员工的忠诚度和归属感，因此住房福利是一个比较有效的激励性福利。增加员工的进修机会、提供国外旅游机会等都是一些比较有效的福利项目，企业应该利用这些福利项目作为奖励，激励关键岗位员工更投入地为企业工作，创造更大的效益。
随着社会与经济的发展，人才的竞争越来越激烈，因此中小型企业的人力资源管理面临着更多的挑战，如何留住企业的骨干力量，保持企业的核心竞争力成为现代中小型企业需要关注的重要问题。中小型企业应在分析关键岗位人才需求特征的前提下，有针对性地运用薪酬这一科学有效的重要手段为企业吸纳、保留和激励优秀人才。
参考文献：
[1]魏迎霞，孙 玲.基于人力资源风险的企业核心员工管理研究[J].现代商贸工业，2008，20（1）：150-151.
[2]苏 州，刘 岚.核心员工的绩效管理[J].企业管理，2009，（9）：90-92.
[3]张则瑜.企业关键岗位薪酬设计的利弊分析[J].中国人力资源开发，2005，（8）：68-71.
[4]李宝元.薪酬管理：原理·方法·实践[M].北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2009：176-180；218-217.
[5]黄 会.走出薪酬设计的误区[J].人力资源，2008，（22）：14-18.
[6]苏 州，刘 岚.核心员工的绩效管理[J].企业管理，2009，（9）：90-92.
[7]王 冰.中小型国有企业人力资源管理存在问题探讨[J].商场现代化，2007，（18）：266-267.
[8]刘 辉.构建现代企业激励性薪酬体系的思考[J].时代金融，2011，（12）：151；163.
作者简介：郑赤建（1963—），男，湖南湘乡人，湘潭大学教授，硕士生导师，研究方向：旅游人力资源管理。