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作者简介：鲜汶圻（1982— ），女，汉族，四川绵阳人。主要研究方向：财务管理。
摘 要：民办中小学教育有利于缓解公办学校压力，是公办学校的有益补充。预算管理具有一定的前瞻性和指导性，开展对民办中小学预算管理的研究与实施，有利于提高民办学校的管理水平，优化资源配置，促进学校顺利实现其战略目标。然而目前民办中小学预算管理普遍存在一些问题，因此，文章以民办中小学校为研究对象，在阐述预算管理内涵的基础上，深入研究其预算管理存在的问题，并探讨解决对策，为同类学校提高管理水平提供有效的参考，以利于寻找出适合本校特色的预算管理模式，促进学校稳步发展。
关键词：民办中小学;预算管理;组织架构;财政拨款
实行预算管理对民办中小学校具有重要意义，它能使民办中小学的运行质量更上一层楼，更好地达成学校管理目标，促进学校的平稳、健康发展。
一、预算管理的概念及民办学校预算管理特点
（一）预算管理的概念
根据《管理会计应用指引第200号——预算管理》，预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。预算管理具有全员、全过程、全业务的特点，内容包括经营预算、财务预算和资本支出预算。
（二）民办中小学校特点
民办学校是由国家机构以外的社会组织或者个人，利用非国家财政性经费，面向社会依法举办的学校，属于民间组织，是民办非企业单位。按照我国相关规定，中小学属于法定的义务教育阶段，因此民办中小学校是不允许举办营利性义务教育。民办中小学校的举办者主要有：公民个人、私营企业和个体工商户、集体经济组织、国有企业、事业单位和社会团体等。从资金渠道来看，有自筹资金、个人和企业投资、集资或入股以及捐资等。在我国，民办中小学自2015年以来，如雨后春笋般增长，说不盈利是不符合现状的;同时，相关规定要求举办者不可以分配民办学校的所得利润。
为使盈利性和公益性之间平衡运转，预算管理可起到指导和监督的作用。通过合理控制支出，准确预算收入，综合考虑举办者的利益、学校的发展、政府的要求及社会的需求，使民办中小学最终实现战略目标。
二、现阶段民办中小学预算管理存在的主要问题
（一）架构不明导致预算权责不清晰
首先，以集团管理模式运营的中小学校，由总部统一指导制定全年预算。实践中，总部在统筹规划时，对预算管理的层级指导、专业要求、重视程度等方面存在不足。同时，学校领导层把精力重点放在教学方面，对人财物的运营管理经验匮乏，更何談具综合性的预算管理。譬如学校的财务部通常被夹在总部财务资金中心与学校校长的管理之间，既不被重视又不可忽略，无法较独立地履行财务职能部门的相关义务。
其次，组织架构不规范导致相关人员对自己的责任不清楚。实践中，有些部门在预算管理中的流程存在缺陷，相关管理人员所管理审核的成本费用得不到有力的执行和管控。导致各部门对预算内容、计算过程、使用条件、考核结果等知之甚少，无法体现预算管理的刚性特征。
最后，由此产生的一系列不确定后果，使得预算在编制与执行时脱离实际，在考核时部门间互相推卸责任，最终导致学校预算难以完成，集团战略目标无法实现。
（二）预算编制、执行和考评环节凸显的问题
当预算管理全面启动时，在编制、执行、监督与分析、调整、考核等各个节点可能状况百出。这些状况与管理层对各层级人员权责的宣导、员工观念的转变和全员的责任心有关。
首先，在编制过程中，负责部门预算的相关人员并不了解自己在预算管理中应充当什么角色。其对本部门的历史情况不够了解，不会测算未来有多少用度，只一味认为与“钱”相关的信息应该是财会人员全权负责，从而忽视在预算管理中应尽的职责。另外，上级应对学校目标完成情况评定难易程度，以此来确认绩效考核时的权重。而这个“度”由谁来评定，怎么衡量，也是个难题。
其次，在执行过程中，财会部门按期对预算情况进行监督、分析时，寻找各项目执行不到位原因，只能从金额和发生事项来说明，无法对交易事项本身进行合理性解释。同时，分析的工作量极大，若没有高效的软件系统作支撑，仅靠财会人员进行人工操作，逐项探究原因，效率和准确率都将大打折扣。
最后，在绩效考核时，考核的对象和指标都过于简单。通常情况下，预算管理的绩效考核仅针对校长考核，而对校内各部门的考核显得并不重要。然而，在实际的预算管理过程中，管控着预算并往前推进运营的是每一个部门负责人、每一位员工。而达成目标后，会对校长进行额外奖励，受惠对象会有坐享其成之嫌，从而严重挫伤了认真奋斗的员工们的积极性。另外，考核的重点指标只包括收入和EBITDA两项，未能体现出民办中小学校存在的教育意义和社会意义。
（三）预算管理与财政拨款之间交叉影响
自2020年5月开始，教育局加大对义务教育学校的投入，该资金设定了义务教育学校生均公用经费拨款标准，且规定了开支范围。由于这一制度的实施，可以减轻民办学校在校园建设方面的资金压力，同时也增加了学校的经济效益。所以对预算管理目标的完成就会产生直接的有利影响，相应的一些管理弊端也逐渐显露。
首先，财政拨款的使用会对学校预算管理的支出产生某些冲突。财政拨款的使用，会冲减原预算中已制定的成本费用，也有可能出现重复预算的情况，这会降低预算数据的准确性。是否分开编制两套预算，还是相互结合合并编制成一套预算，这是个尚不明确的问题。而且财政拨款的时点和金额，校方是无法准确预测的，可能会导致二者的错位预估。因此，如何让两个口径的数据在预算管理过程中平稳合理地实施，互相促进而不是冲突，是当前亟待解决的问题。 其次，由于财政拨款导致减少预算成本，从而促使预算目标达成或超额完成，这个结果并不是校方通过各层级员工的努力实现的，这会失去预算考核的公平性。该如何将财政拨款与全面预算进行有效融合、规避上述漏洞，亦是值得探讨的问题。
三、完善民办中小学预算管理的建议及策略
（一）建立权责分明的组织架构并强化全员意识
首先，治理层的组织架构要明晰权责。在实行全面预算管理之前，根据对内外部环境详细分析后，选择适合教育集团办学的战略方向。权力机构应当对学校的全面预算进行最终审议决议。同时对学校管理层履行的预算管理职责进行有效监督。
其次，民办学校的管理层在预算管理中应明确自身职能、权责和义务。这里提到的管理层，主要是指民办中小学校长以及各职能部门中心负责人。校长应当是学校预算管理的第一责任人，应当为校内预算管理活动负责。各职能部门中心负责人，均应当清楚知悉在预算管理活动中本部门的责任和义务，应当清楚全面地了解预算的流程、时间节点和人员安排，能比较合理地制定出各责任中心的部门预算。
中高层管理人员在预算管理活动中起着至关重要的作用。他们既要在观念和职能中承上启下、互为衔接，又要持续评估学校的预算准确度。在不断磨合的过程中，促使学校的预算目标与战略目标吻合。特别是财务职能中心的人员，会因各种原由被误认为是预算编制、执行、分析的主要工作部门，被动地赋予了过量的责任和义务。因此，在准备下一年度预算开始之前，牵头组织的负责人应当事先召开全体教职工的预算动员大会，从重要性、全员性、可行性、系统性等方面，将职责划分清楚，控制各个时间节点、各岗人员该完成的事项和分段式目标。
最后，基层员工对全面预算管理的认知程度影响着各基础数据编制的准确性，影响着日常预算执行活动的严谨性。此处从以下两方面对收入与成本的预算编制活动进行策略探讨。
其一，民办中小学的收入项目比较少，通常包含学费收入和住宿收入两项。对于收入的预算，来自当地政府颁发的收费备案标准，以及预算期间的学生人数。二者相乘即得出学校全年的预算收入。但是，根据“老生老办法，新生新办法”的政策，可能出现提价或者优惠的情况，就会导致预算收入的变化。此时对该业务的相关责任人，就会要求按未来可预见的情况拟算收入。他们应当对收入中细节数据的准确性负责。
其二，各成本中心基层员工，对预算年度所需的物品、服务等需求，对单价和数量的预估，也是可以通过历史经验判断，以及综合考虑未来学生、职工人数增减变化拟算出来的。此时各成本中心责任人，应当对本部门的预算工作进行整合检查并汇总上报，并对数据的使用和准确性负责。
（二）建立刚柔并济的预算调整原则
针对预算管理活动中可能发生的部分情况，应当采取刚性与柔性相结合的管理原则。除思想上需要深入人心、全员参与、人人有责外，上下级之间沟通与宣导也要层次鲜明，必要时可以采取跨级沟通。中高层人员应当以身作则，积极作为。
首先，实践中，民办中小学若选用混合式编制预算的方式，是比较科学准确的。在集团办学的模式下，总部的设立远在天边，对民办学校实际运营情况了解不全面，二者之间信息不对称，导致总部可能指挥失当。由此，选取“自下而上”、“几上几下”的方式编制预算，虽然耗时较长，沟通较多，但可以比较真实的反映现实情况，查漏补缺各项信息。最终站在战略目标的层面上，可利用比较全面的信息进行资源配置，彼此之间及时修正预算数据。因此，在这个过程中，对预算的调整环节必不可少。
其次，在预算执行过程中，因民办中小学的运营方式相对简单，在执行时各管控节点一目了然，对预算的调整应当特别严格谨慎。当预算进入到执行阶段，发生不得不调整预算的情况时，就应当启用特殊专用流程，专门针对预算中所涉及的项目进行调整和说明。该流程还应当区分项目的性质、对关键指标影响的程度，而分别设置流程审批节点及其权限。可区分以下三种情况进行说明：
第一，当仅在同一性质的科目间调整（例如管理费用中的差旅费与办公费之间），且不影响关键指标的变动时，应当简要分析调整原因，并由该项目负责人及校方预算管理的第一责任人审批;
第二，当不同性质的科目间调整（例如主营业务成本与管理费用之间），且不影响关键指标的变动时，应当对所涉及项目分别进行分析及说明变动原因，并由各项目负责人及校方预算管理的第一责任人审批;
第三，当预算调整影响关键指标的变动（例如营业收入与营业成本之间），应当对所涉及项目或明细科目进行全面分析，详细阐述该内容中的对应差异，对整体预算目标的影响程度，并由各项目负责人及校方预算管理的第一责任人审核，由预算管理委员会核实评估后，最终提交董事会或CEO终审。
最后，当进行预算绩效考核时，根据各项确定的绩效考核目标，对部门责任人、学校第一负责人等关键人员进行考核。绩效考核结果，应当由上一级负责人对考核人员进行通知和解释。考核结果可以视民办学校的企业文化选择是否公開。若对结果有质疑的地方，应当向被考核人员提供反馈和申诉途径。
（三）生均公用经费预算与学校全面预算的有机结合
财政拨款的支出势必对学校的预算管理产生影响。据相关政策规定，学校应按照轻重缓急、统筹兼顾的原则安排使用公用经费，按要求编入学校年度预算。由于各地经济水平和学校办学标准不同，导致财政拨款金额不尽相同。学校对下拨经费的数据无法准确预测，因此也无法预估对年度预算的影响程度有多大。可以选择两种方式让二者相互结合：
其一，制定学校预算管理的目标，可暂不考虑财政拨款的影响。但是，财政拨款的使用应当有专门的台账进行登记。年末进行预算考核时，将财政拨款的使用情况一并纳入考核结果。即，因使用财政款项支出导致关键指标完成或超额完成的情况，可采用修改权重的方式来修正指标，重算完成度，以示考核的公平性。
其二，对财政拨款进行人为的评估预测，将其纳入全年的制度预算目标中来。虽然，前置情景已说明校方是无法准确预测财政拨款的金额，但是可以事先按相关政策文件，进行合理预估相关金额。因此，希望政府相关单位，在要求学校每月上报中央资金时，将拨款情况提前作出预告。然后在执行过程中，通过对财政拨款的收支台账进行严密监控，实行单独考评分析。当年度结束时，再对整体预算进行综合考核，视实际情况选择是否修正指标。
四、结语
预算管理是对民办中小学的战略目标的具体体现，可协助集团统筹调配整体资源，对学校全面管理十分重要。笔者在实践中发现的上述典型问题，通过对学校的组织架构、收入、成本、政策等进行说明与分析，提出相关解决对策。因作者的知识与工作范围受限，可能存在研究仍不全面和透彻的地方，需与同行互相交流请教，提炼出更科学的实施方法。
推行先进的预算管理工作，可以增加民办中小学在市场经济环境下的活力和竞争力，能够有效促进其健康成长。使民办中小学的预算管理质量更上一层楼，将成为教育事业良好发展的有益助力。
参考文献：
[1]蔡艳华.关于民办中小学全面预算管理体系完善的策略探讨[J].商讯，2020（7）：140-141.
[2]陈俊亘.民办学校教育成本的预算管理研究——以浙中地区某K12学校为例[J].经济管理文摘，2021（6）：44-45.
[3]马莹.预算管理存在的问题及对策探析——以民办完全中学为例[J].大众投资指南，2021（1）：195-196.
[4]李广凯.战略导向下的民办高校全面预算管理体系构建——基于A高校的案例研究[J].会计之友，2020（20）：116-124.
[5]徐艳.中等职业学校预算管理问题分析及完善建议[J].财会学习，2020（20）：59-60.
摘 要：民办中小学教育有利于缓解公办学校压力，是公办学校的有益补充。预算管理具有一定的前瞻性和指导性，开展对民办中小学预算管理的研究与实施，有利于提高民办学校的管理水平，优化资源配置，促进学校顺利实现其战略目标。然而目前民办中小学预算管理普遍存在一些问题，因此，文章以民办中小学校为研究对象，在阐述预算管理内涵的基础上，深入研究其预算管理存在的问题，并探讨解决对策，为同类学校提高管理水平提供有效的参考，以利于寻找出适合本校特色的预算管理模式，促进学校稳步发展。
关键词：民办中小学;预算管理;组织架构;财政拨款
实行预算管理对民办中小学校具有重要意义，它能使民办中小学的运行质量更上一层楼，更好地达成学校管理目标，促进学校的平稳、健康发展。
一、预算管理的概念及民办学校预算管理特点
（一）预算管理的概念
根据《管理会计应用指引第200号——预算管理》，预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。预算管理具有全员、全过程、全业务的特点，内容包括经营预算、财务预算和资本支出预算。
（二）民办中小学校特点
民办学校是由国家机构以外的社会组织或者个人，利用非国家财政性经费，面向社会依法举办的学校，属于民间组织，是民办非企业单位。按照我国相关规定，中小学属于法定的义务教育阶段，因此民办中小学校是不允许举办营利性义务教育。民办中小学校的举办者主要有：公民个人、私营企业和个体工商户、集体经济组织、国有企业、事业单位和社会团体等。从资金渠道来看，有自筹资金、个人和企业投资、集资或入股以及捐资等。在我国，民办中小学自2015年以来，如雨后春笋般增长，说不盈利是不符合现状的;同时，相关规定要求举办者不可以分配民办学校的所得利润。
为使盈利性和公益性之间平衡运转，预算管理可起到指导和监督的作用。通过合理控制支出，准确预算收入，综合考虑举办者的利益、学校的发展、政府的要求及社会的需求，使民办中小学最终实现战略目标。
二、现阶段民办中小学预算管理存在的主要问题
（一）架构不明导致预算权责不清晰
首先，以集团管理模式运营的中小学校，由总部统一指导制定全年预算。实践中，总部在统筹规划时，对预算管理的层级指导、专业要求、重视程度等方面存在不足。同时，学校领导层把精力重点放在教学方面，对人财物的运营管理经验匮乏，更何談具综合性的预算管理。譬如学校的财务部通常被夹在总部财务资金中心与学校校长的管理之间，既不被重视又不可忽略，无法较独立地履行财务职能部门的相关义务。
其次，组织架构不规范导致相关人员对自己的责任不清楚。实践中，有些部门在预算管理中的流程存在缺陷，相关管理人员所管理审核的成本费用得不到有力的执行和管控。导致各部门对预算内容、计算过程、使用条件、考核结果等知之甚少，无法体现预算管理的刚性特征。
最后，由此产生的一系列不确定后果，使得预算在编制与执行时脱离实际，在考核时部门间互相推卸责任，最终导致学校预算难以完成，集团战略目标无法实现。
（二）预算编制、执行和考评环节凸显的问题
当预算管理全面启动时，在编制、执行、监督与分析、调整、考核等各个节点可能状况百出。这些状况与管理层对各层级人员权责的宣导、员工观念的转变和全员的责任心有关。
首先，在编制过程中，负责部门预算的相关人员并不了解自己在预算管理中应充当什么角色。其对本部门的历史情况不够了解，不会测算未来有多少用度，只一味认为与“钱”相关的信息应该是财会人员全权负责，从而忽视在预算管理中应尽的职责。另外，上级应对学校目标完成情况评定难易程度，以此来确认绩效考核时的权重。而这个“度”由谁来评定，怎么衡量，也是个难题。
其次，在执行过程中，财会部门按期对预算情况进行监督、分析时，寻找各项目执行不到位原因，只能从金额和发生事项来说明，无法对交易事项本身进行合理性解释。同时，分析的工作量极大，若没有高效的软件系统作支撑，仅靠财会人员进行人工操作，逐项探究原因，效率和准确率都将大打折扣。
最后，在绩效考核时，考核的对象和指标都过于简单。通常情况下，预算管理的绩效考核仅针对校长考核，而对校内各部门的考核显得并不重要。然而，在实际的预算管理过程中，管控着预算并往前推进运营的是每一个部门负责人、每一位员工。而达成目标后，会对校长进行额外奖励，受惠对象会有坐享其成之嫌，从而严重挫伤了认真奋斗的员工们的积极性。另外，考核的重点指标只包括收入和EBITDA两项，未能体现出民办中小学校存在的教育意义和社会意义。
（三）预算管理与财政拨款之间交叉影响
自2020年5月开始，教育局加大对义务教育学校的投入，该资金设定了义务教育学校生均公用经费拨款标准，且规定了开支范围。由于这一制度的实施，可以减轻民办学校在校园建设方面的资金压力，同时也增加了学校的经济效益。所以对预算管理目标的完成就会产生直接的有利影响，相应的一些管理弊端也逐渐显露。
首先，财政拨款的使用会对学校预算管理的支出产生某些冲突。财政拨款的使用，会冲减原预算中已制定的成本费用，也有可能出现重复预算的情况，这会降低预算数据的准确性。是否分开编制两套预算，还是相互结合合并编制成一套预算，这是个尚不明确的问题。而且财政拨款的时点和金额，校方是无法准确预测的，可能会导致二者的错位预估。因此，如何让两个口径的数据在预算管理过程中平稳合理地实施，互相促进而不是冲突，是当前亟待解决的问题。 其次，由于财政拨款导致减少预算成本，从而促使预算目标达成或超额完成，这个结果并不是校方通过各层级员工的努力实现的，这会失去预算考核的公平性。该如何将财政拨款与全面预算进行有效融合、规避上述漏洞，亦是值得探讨的问题。
三、完善民办中小学预算管理的建议及策略
（一）建立权责分明的组织架构并强化全员意识
首先，治理层的组织架构要明晰权责。在实行全面预算管理之前，根据对内外部环境详细分析后，选择适合教育集团办学的战略方向。权力机构应当对学校的全面预算进行最终审议决议。同时对学校管理层履行的预算管理职责进行有效监督。
其次，民办学校的管理层在预算管理中应明确自身职能、权责和义务。这里提到的管理层，主要是指民办中小学校长以及各职能部门中心负责人。校长应当是学校预算管理的第一责任人，应当为校内预算管理活动负责。各职能部门中心负责人，均应当清楚知悉在预算管理活动中本部门的责任和义务，应当清楚全面地了解预算的流程、时间节点和人员安排，能比较合理地制定出各责任中心的部门预算。
中高层管理人员在预算管理活动中起着至关重要的作用。他们既要在观念和职能中承上启下、互为衔接，又要持续评估学校的预算准确度。在不断磨合的过程中，促使学校的预算目标与战略目标吻合。特别是财务职能中心的人员，会因各种原由被误认为是预算编制、执行、分析的主要工作部门，被动地赋予了过量的责任和义务。因此，在准备下一年度预算开始之前，牵头组织的负责人应当事先召开全体教职工的预算动员大会，从重要性、全员性、可行性、系统性等方面，将职责划分清楚，控制各个时间节点、各岗人员该完成的事项和分段式目标。
最后，基层员工对全面预算管理的认知程度影响着各基础数据编制的准确性，影响着日常预算执行活动的严谨性。此处从以下两方面对收入与成本的预算编制活动进行策略探讨。
其一，民办中小学的收入项目比较少，通常包含学费收入和住宿收入两项。对于收入的预算，来自当地政府颁发的收费备案标准，以及预算期间的学生人数。二者相乘即得出学校全年的预算收入。但是，根据“老生老办法，新生新办法”的政策，可能出现提价或者优惠的情况，就会导致预算收入的变化。此时对该业务的相关责任人，就会要求按未来可预见的情况拟算收入。他们应当对收入中细节数据的准确性负责。
其二，各成本中心基层员工，对预算年度所需的物品、服务等需求，对单价和数量的预估，也是可以通过历史经验判断，以及综合考虑未来学生、职工人数增减变化拟算出来的。此时各成本中心责任人，应当对本部门的预算工作进行整合检查并汇总上报，并对数据的使用和准确性负责。
（二）建立刚柔并济的预算调整原则
针对预算管理活动中可能发生的部分情况，应当采取刚性与柔性相结合的管理原则。除思想上需要深入人心、全员参与、人人有责外，上下级之间沟通与宣导也要层次鲜明，必要时可以采取跨级沟通。中高层人员应当以身作则，积极作为。
首先，实践中，民办中小学若选用混合式编制预算的方式，是比较科学准确的。在集团办学的模式下，总部的设立远在天边，对民办学校实际运营情况了解不全面，二者之间信息不对称，导致总部可能指挥失当。由此，选取“自下而上”、“几上几下”的方式编制预算，虽然耗时较长，沟通较多，但可以比较真实的反映现实情况，查漏补缺各项信息。最终站在战略目标的层面上，可利用比较全面的信息进行资源配置，彼此之间及时修正预算数据。因此，在这个过程中，对预算的调整环节必不可少。
其次，在预算执行过程中，因民办中小学的运营方式相对简单，在执行时各管控节点一目了然，对预算的调整应当特别严格谨慎。当预算进入到执行阶段，发生不得不调整预算的情况时，就应当启用特殊专用流程，专门针对预算中所涉及的项目进行调整和说明。该流程还应当区分项目的性质、对关键指标影响的程度，而分别设置流程审批节点及其权限。可区分以下三种情况进行说明：
第一，当仅在同一性质的科目间调整（例如管理费用中的差旅费与办公费之间），且不影响关键指标的变动时，应当简要分析调整原因，并由该项目负责人及校方预算管理的第一责任人审批;
第二，当不同性质的科目间调整（例如主营业务成本与管理费用之间），且不影响关键指标的变动时，应当对所涉及项目分别进行分析及说明变动原因，并由各项目负责人及校方预算管理的第一责任人审批;
第三，当预算调整影响关键指标的变动（例如营业收入与营业成本之间），应当对所涉及项目或明细科目进行全面分析，详细阐述该内容中的对应差异，对整体预算目标的影响程度，并由各项目负责人及校方预算管理的第一责任人审核，由预算管理委员会核实评估后，最终提交董事会或CEO终审。
最后，当进行预算绩效考核时，根据各项确定的绩效考核目标，对部门责任人、学校第一负责人等关键人员进行考核。绩效考核结果，应当由上一级负责人对考核人员进行通知和解释。考核结果可以视民办学校的企业文化选择是否公開。若对结果有质疑的地方，应当向被考核人员提供反馈和申诉途径。
（三）生均公用经费预算与学校全面预算的有机结合
财政拨款的支出势必对学校的预算管理产生影响。据相关政策规定，学校应按照轻重缓急、统筹兼顾的原则安排使用公用经费，按要求编入学校年度预算。由于各地经济水平和学校办学标准不同，导致财政拨款金额不尽相同。学校对下拨经费的数据无法准确预测，因此也无法预估对年度预算的影响程度有多大。可以选择两种方式让二者相互结合：
其一，制定学校预算管理的目标，可暂不考虑财政拨款的影响。但是，财政拨款的使用应当有专门的台账进行登记。年末进行预算考核时，将财政拨款的使用情况一并纳入考核结果。即，因使用财政款项支出导致关键指标完成或超额完成的情况，可采用修改权重的方式来修正指标，重算完成度，以示考核的公平性。
其二，对财政拨款进行人为的评估预测，将其纳入全年的制度预算目标中来。虽然，前置情景已说明校方是无法准确预测财政拨款的金额，但是可以事先按相关政策文件，进行合理预估相关金额。因此，希望政府相关单位，在要求学校每月上报中央资金时，将拨款情况提前作出预告。然后在执行过程中，通过对财政拨款的收支台账进行严密监控，实行单独考评分析。当年度结束时，再对整体预算进行综合考核，视实际情况选择是否修正指标。
四、结语
预算管理是对民办中小学的战略目标的具体体现，可协助集团统筹调配整体资源，对学校全面管理十分重要。笔者在实践中发现的上述典型问题，通过对学校的组织架构、收入、成本、政策等进行说明与分析，提出相关解决对策。因作者的知识与工作范围受限，可能存在研究仍不全面和透彻的地方，需与同行互相交流请教，提炼出更科学的实施方法。
推行先进的预算管理工作，可以增加民办中小学在市场经济环境下的活力和竞争力，能够有效促进其健康成长。使民办中小学的预算管理质量更上一层楼，将成为教育事业良好发展的有益助力。
参考文献：
[1]蔡艳华.关于民办中小学全面预算管理体系完善的策略探讨[J].商讯，2020（7）：140-141.
[2]陈俊亘.民办学校教育成本的预算管理研究——以浙中地区某K12学校为例[J].经济管理文摘，2021（6）：44-45.
[3]马莹.预算管理存在的问题及对策探析——以民办完全中学为例[J].大众投资指南，2021（1）：195-196.
[4]李广凯.战略导向下的民办高校全面预算管理体系构建——基于A高校的案例研究[J].会计之友，2020（20）：116-124.
[5]徐艳.中等职业学校预算管理问题分析及完善建议[J].财会学习，2020（20）：59-60.