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摘要：企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，成本领先战略是最基本的竞争战略，企业联合起来走集团化发展的道路，为企业实施成本领先战略创造了非常有利的条件。
关键词：企业集团；财务管理；组织协调
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)04-0083-02
企业集团是以现代企业制度为基础，以实力雄厚的大型企业为核心，以母子公司为主体，以产权联结为主要纽带，具有多层次结构的多法人经济联合体。企业集团与单一企业相比，在经营规模、抵御市场经营风险、资源优势互补等方面都具有显著的优势。企业生存质量依赖于企业的经济效益，企业集团有必要加强成本管理，以提高整体效益，只有这样才能强化企业集团的竞争优势，使企业集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、确立员工的主人翁地位让员工参与成本管理
当今世界的竞争是人才的竞争，企业集团要降低成本，就要依靠各个子公司，要依靠公司的全体员工，这就要求企业集团首先确立员工的主人翁地位，通过各种方式对职工进行宣传教育，使全体员工明白成本关系每一个人切身利益，真正让职工积极参与到集团的管理工作当中。
首先，要提高员工素质。员工素质提高的同时，工作效率也会相应地提高，有利于企业集团的发展；其次，制定相应的奖罚措施并与分配制度及激励机制挂钩，做到奖罚分明，以调动广大员工的积极性，增强企业集团的凝聚力。最后，提高员工参与企业管理活动之中，员工参与企业集团的生产经营过程，对材料的投入、资源的耗费更清楚，开展合理化建议活动让员工参与管理，有利于确立员工的主人翁地位的同时也有利于成本管理。
二、重视企业集团的战略性成本管理
企业集团是一种企业联合组织，随着企业集团规模的不断扩大，集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心，核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此，战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施，也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。
企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经营领域，选择核心企业原有的经营领域，可以发挥核心企业在技术上和品牌上的优势，加上各成员企业的专业化分工协作，就为实施成本领先战略创造了有利条件。当然，由于企业集团是多个企业的联合体，它拥有的经营范围比单个成员企业肯定要大要广，开展多角化经营也是企业集团成长的必然趋势。企业集团在开展多角化经营时必须充分利用企业集团的协同效应，只有这样，成本领先战略才能收到成效。三、作好企业集团的成本企划工作
成本企划是在企业经营领域和产品方向确定后，针对某种具体产品而提出的。成本企划作为一种现代成本管理方法，其显著特点是在新产品的设计之前事先制定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础。由此可知，成本是事先限定好了的，制造过程实际消耗乃至顾客的使用成本都不允许超越率先限定的范围。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头一产品的企划、构想与设计阶段。
事实上，企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体，本身就为成本企划的实施创造了得天独厚的条件。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本。再次，在企业集团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定承包给中小企业生产，可以大大减少大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。
四、加强企业集团的生产组织与协调
由于企业集团的特殊性，决定了其生产经营活动较单一企业更复杂，这就要求企业集团的成本管理工作应将实物管理与价值管理综合运用，确定合理的生产管理体系，注重产品生产的协作与配套，这样才能够更好地实现企业集团的低成本战略。
1.价值管理与实物管理的结合。企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。这一特决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的有机统一。价值管理要求企业通过科学的成本预测来编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本，客观公正地分析和评价成本，促使企业寻求降低成本的途径。实物管理包括产品性能、结构的科学设计，工艺方案的合理采用，适当生产规模的确定等，以保证企业资源的合理配置和有效使用。
2.企业集团生产管理体系的确定。由于企业集团的生产是群体协作生产，这就要求集团各成员企业的生产保持密切的配合和合理的统一，这样不仅可以保证集团生产的节奏性与均衡性，还可最大限度地降低生产费用。同时各成员企业不仅在工作质量上密切配合，而且要全面提高生产管理水平和组织水平。加强生产阶段的专业化管理，科学地安排生产。
五、建立有效的全面成本管理体系
企业集团的全面成本管理体系是以成本管理的科学性为依据，建立企业集团全面成本管理体系有助于落实母子公司体制；有助于企业集团宏观经济决策的实施以及成本管理调控职能的实现；有助于提高集团内生产要素的运营效果，实现生产耗费与价值补偿的统一，实现资源的优化配置；正确处理好企业发展与加强成本管理的关系，以及企业集团内部在成本管理方面的责、权、利关系。
1.加强组织领导，积极进行动员。集团公司应成立全面成本管理领导小组，由一把手亲自负责，财务部具体负责办理有关活动管理工作，审计部协同配合开展各项有关活动。下属各公司也相应成立以总经理为组长的开展全面成本管理活动领导小组，按照主营业务、生产基地、物业经营和行政后勤四大部分划分，全面推行成本目标管理责任制。在组织工作落实后，集团和各公司应向广大员工进行动员，让更多的人了解、接受和参与全面成本管理，并及时解决存在的思想认识问题。
2.深入调查研究，摸清基本情况。首先，对收入的调查，主要包括对重要的和辅助的收入调查核实，并对收入的潜力进行挖掘与测算，调查的主体包括总经理、财会部、其他部门主管及管理人员等。其次，对成本费用的调查，主要包括调查和掌握各项成本费用开支的基本状况；按成本费用的属性划分为固定费用、可控费用和酌量性费用，并进行具体的对比分析(包括对系统内和系统外同行业的对比分析)，同时探索降低成本费用的途径与可行的措施。
3.制定目标，提出措施。在调研基础上，合理地制定各项成本费用、收入的具体目标和利润目标，其中重点是利润目标，而这些目标经过努力应该是可以达到的。同时，必须提出切实可行的具体措施，以确保目标的实现。
六、高度重视信息在成本管理中的作用
随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理与科技进步紧密相联，企业集团成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业集团成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。并尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
现代科学技术的发展为企业集团成本管理信息的处理提供了现代化的工具。计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。企业集团应该有效地利用信息资源、信息技术及有关信息系统管理人员，建立起现代化的信息处理系统，为企业集团成本管理服务。利用信息平台收集、储存、加工、分析各个子公司，各个部门的成本信息，并及时的将这些信息在集团总部与各个子公司之间进行传输，以便于及时发现某个子公司或某个部门在成本管理的各个时期所出现的问题。同时也可以利用信息平台随时随地解决成本管理方面存在的问题，并及时传输解决方案，这样不仅节省时间，更节约了成本。
总之，有效的成本管理体系应该体现企业集团内部在成本管理方面的责、权、利关系，促进母、子公司体制的落实，促进资源的优化配置；应该关注成本与集团经营战略、经营决策、经营目标的关系，促进企业集团成本管理宏观调控职能的实现。只有将企业集团成本管理看成是一个综合性的管理过程，将各种要素相互协调，实施全面成本管理，才能不断降低成本，提高效益，使企业集团充满活力，不断健康发展。
参考文献：
[1]赵树群，现代企业成本管理的若干问题[J]，中国新技术新产,2009(23)
[2]赵润杰，企业集团成本管理中存在的问题及对策[J]，经济师，2004,6
[3]赵国亮，对企业集团成本管理问题的探讨[J]，山西煤炭管理干部学院学报2005.3
关键词：企业集团；财务管理；组织协调
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)04-0083-02
企业集团是以现代企业制度为基础，以实力雄厚的大型企业为核心，以母子公司为主体，以产权联结为主要纽带，具有多层次结构的多法人经济联合体。企业集团与单一企业相比，在经营规模、抵御市场经营风险、资源优势互补等方面都具有显著的优势。企业生存质量依赖于企业的经济效益，企业集团有必要加强成本管理，以提高整体效益，只有这样才能强化企业集团的竞争优势，使企业集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、确立员工的主人翁地位让员工参与成本管理
当今世界的竞争是人才的竞争，企业集团要降低成本，就要依靠各个子公司，要依靠公司的全体员工，这就要求企业集团首先确立员工的主人翁地位，通过各种方式对职工进行宣传教育，使全体员工明白成本关系每一个人切身利益，真正让职工积极参与到集团的管理工作当中。
首先，要提高员工素质。员工素质提高的同时，工作效率也会相应地提高，有利于企业集团的发展；其次，制定相应的奖罚措施并与分配制度及激励机制挂钩，做到奖罚分明，以调动广大员工的积极性，增强企业集团的凝聚力。最后，提高员工参与企业管理活动之中，员工参与企业集团的生产经营过程，对材料的投入、资源的耗费更清楚，开展合理化建议活动让员工参与管理，有利于确立员工的主人翁地位的同时也有利于成本管理。
二、重视企业集团的战略性成本管理
企业集团是一种企业联合组织，随着企业集团规模的不断扩大，集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心，核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此，战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施，也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。
企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经营领域，选择核心企业原有的经营领域，可以发挥核心企业在技术上和品牌上的优势，加上各成员企业的专业化分工协作，就为实施成本领先战略创造了有利条件。当然，由于企业集团是多个企业的联合体，它拥有的经营范围比单个成员企业肯定要大要广，开展多角化经营也是企业集团成长的必然趋势。企业集团在开展多角化经营时必须充分利用企业集团的协同效应，只有这样，成本领先战略才能收到成效。三、作好企业集团的成本企划工作
成本企划是在企业经营领域和产品方向确定后，针对某种具体产品而提出的。成本企划作为一种现代成本管理方法，其显著特点是在新产品的设计之前事先制定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础。由此可知，成本是事先限定好了的，制造过程实际消耗乃至顾客的使用成本都不允许超越率先限定的范围。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头一产品的企划、构想与设计阶段。
事实上，企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体，本身就为成本企划的实施创造了得天独厚的条件。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本。再次，在企业集团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定承包给中小企业生产，可以大大减少大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。
四、加强企业集团的生产组织与协调
由于企业集团的特殊性，决定了其生产经营活动较单一企业更复杂，这就要求企业集团的成本管理工作应将实物管理与价值管理综合运用，确定合理的生产管理体系，注重产品生产的协作与配套，这样才能够更好地实现企业集团的低成本战略。
1.价值管理与实物管理的结合。企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。这一特决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的有机统一。价值管理要求企业通过科学的成本预测来编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本，客观公正地分析和评价成本，促使企业寻求降低成本的途径。实物管理包括产品性能、结构的科学设计，工艺方案的合理采用，适当生产规模的确定等，以保证企业资源的合理配置和有效使用。
2.企业集团生产管理体系的确定。由于企业集团的生产是群体协作生产，这就要求集团各成员企业的生产保持密切的配合和合理的统一，这样不仅可以保证集团生产的节奏性与均衡性，还可最大限度地降低生产费用。同时各成员企业不仅在工作质量上密切配合，而且要全面提高生产管理水平和组织水平。加强生产阶段的专业化管理，科学地安排生产。
五、建立有效的全面成本管理体系
企业集团的全面成本管理体系是以成本管理的科学性为依据，建立企业集团全面成本管理体系有助于落实母子公司体制；有助于企业集团宏观经济决策的实施以及成本管理调控职能的实现；有助于提高集团内生产要素的运营效果，实现生产耗费与价值补偿的统一，实现资源的优化配置；正确处理好企业发展与加强成本管理的关系，以及企业集团内部在成本管理方面的责、权、利关系。
1.加强组织领导，积极进行动员。集团公司应成立全面成本管理领导小组，由一把手亲自负责，财务部具体负责办理有关活动管理工作，审计部协同配合开展各项有关活动。下属各公司也相应成立以总经理为组长的开展全面成本管理活动领导小组，按照主营业务、生产基地、物业经营和行政后勤四大部分划分，全面推行成本目标管理责任制。在组织工作落实后，集团和各公司应向广大员工进行动员，让更多的人了解、接受和参与全面成本管理，并及时解决存在的思想认识问题。
2.深入调查研究，摸清基本情况。首先，对收入的调查，主要包括对重要的和辅助的收入调查核实，并对收入的潜力进行挖掘与测算，调查的主体包括总经理、财会部、其他部门主管及管理人员等。其次，对成本费用的调查，主要包括调查和掌握各项成本费用开支的基本状况；按成本费用的属性划分为固定费用、可控费用和酌量性费用，并进行具体的对比分析(包括对系统内和系统外同行业的对比分析)，同时探索降低成本费用的途径与可行的措施。
3.制定目标，提出措施。在调研基础上，合理地制定各项成本费用、收入的具体目标和利润目标，其中重点是利润目标，而这些目标经过努力应该是可以达到的。同时，必须提出切实可行的具体措施，以确保目标的实现。
六、高度重视信息在成本管理中的作用
随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理与科技进步紧密相联，企业集团成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业集团成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。并尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
现代科学技术的发展为企业集团成本管理信息的处理提供了现代化的工具。计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。企业集团应该有效地利用信息资源、信息技术及有关信息系统管理人员，建立起现代化的信息处理系统，为企业集团成本管理服务。利用信息平台收集、储存、加工、分析各个子公司，各个部门的成本信息，并及时的将这些信息在集团总部与各个子公司之间进行传输，以便于及时发现某个子公司或某个部门在成本管理的各个时期所出现的问题。同时也可以利用信息平台随时随地解决成本管理方面存在的问题，并及时传输解决方案，这样不仅节省时间，更节约了成本。
总之，有效的成本管理体系应该体现企业集团内部在成本管理方面的责、权、利关系，促进母、子公司体制的落实，促进资源的优化配置；应该关注成本与集团经营战略、经营决策、经营目标的关系，促进企业集团成本管理宏观调控职能的实现。只有将企业集团成本管理看成是一个综合性的管理过程，将各种要素相互协调，实施全面成本管理，才能不断降低成本，提高效益，使企业集团充满活力，不断健康发展。
参考文献：
[1]赵树群，现代企业成本管理的若干问题[J]，中国新技术新产,2009(23)
[2]赵润杰，企业集团成本管理中存在的问题及对策[J]，经济师，2004,6
[3]赵国亮，对企业集团成本管理问题的探讨[J]，山西煤炭管理干部学院学报2005.3