制造业是国民经济发展的基础性产业，国内制造产业发展水平目前在全世界尚属中等，并未能进入国际一流发展水平国家。制造产业发展能力是衡量国家综合国力的集中体现，同时制造产业也是一个带动效应非常明显与庞大的产业，所产生的产业经济与社会效应的引导作用也十分明显。G公司是我国新兴的地区性制造型企业，经过多年发展该公司已建立起了强大的发展实力与资源，但在面临着不断变化的新环境、新形势的背景下，企业在价值创造能力等方面较国内外优秀企业仍有较大差距，公司改革创新的步伐需要加快，尤其在企业绩效考核方面的现代化程度不足及创新性不够，员工的工作积极性有待于提高，考核的激励作用需要增强。　　平衡计分卡是近年来兴起并流行于国外的一种全新的绩效管理手段，不仅能充分发挥绩效管理在人力资源管理中的基础、关键性的功能，而且能将企业的战略进行分解，并促进战略的最终实施。本文结合一家中小型制造企业G公司来探讨平衡计分卡在该公司绩效管理中的实际应用。研究过程中对G公司的绩效管理现状进行了较为全面的介绍，对其中存在的主要问题及问题成因进行了深刻剖析，并结合平衡计分卡的实际应用构建了G公司的绩效管理体系，具体包括设计了公司与部门层面的战略地图、各层级基于平衡计分卡的关键绩效指标因素的提取，最后提出了G公司基于平衡计分卡的绩效管理体系的具体实施与评估措施内容。本次研究得出的主要观点及结论如下：　　（1）G公司当前绩效管理存在的主要问题包括：管理主体缺乏统一性、管理权限分散；缺乏包括绩效考核反馈等在内的主要管理流程；考核指标设计缺乏科学性、针对性；考核过程欠缺公正性、公开性；考核结果应用流于形式。而导致上述问题产生的主要原因包括：对绩效考核的认知程度不够；考核组织管理的权威性与强度欠缺；考核指标缺乏综合性与客观性；考核结果反馈的实施基础单薄；考核结果应用单一化。　　（2）就引入平衡计分卡的必要性而言，G公司无论从经营业绩还是内部管理上都存在较大的问题，而且为了更好的向公司的股东负责，使股东利益最大化，有必要引入平衡计分卡来改善管理、调整经营行为和引导战略的实施；就可行性而言，G公司目前在人、科技、态度三个层面上都有专业的人才、信息技术的辅助和对实施绩效管理变革起到支撑作用；　　（3）G公司绩效管理体系优化的总体设计,是从确定G公司的愿景以及战略开始，在此前提下确定战略主题，绘制战略地图。并分步骤设计公司层面、部门层面的平衡计分卡及岗位层面的关键绩效指标体系；　　（4）G公司绩效管运作体系的实施与评估内容包括强化考核组织统一性、实行分层级负责；完善考核与管控流程；明确奖惩标准；通过模拟试点、试点运行、正式推广强化实施效果；以管理面为切入点对体系运作效果分周期点进行评估。　　本文选取“基于平衡计分卡的G公司绩效考核管理体系设计”作为研究出发点，从在研究视角的选取上具有较大的新颖性，能够弥补国内在汽车零部件制造行业组织绩效考核理论研究方面的不足，丰富和充实相应的理论研究体系；就研究的技术方法而论，此次研究过程中以平衡计分卡为切入点，将其与具体研究对象企业绩效考核管理相结合，体现了一定的创新度，目前在该方向上类似的研究文献并不多见，具有相应的独创性。同时更重要地则是能够对案例对象及其它汽车零部件制造企业的绩效考核管理上提供具有实践价值的指导与参考作用。因此总体上来讲本文对于在理论上探讨平衡计分卡相比其他绩效管理方式的优越处，以及如何结合我国企业实际进行平衡计分卡的应用等方面的研究，都是很有参考意义的。