受一线城市开发成本不断上升、市场逐渐饱和等因素影响,有实力的大型房地产企业已经将目光转向二三线城市。二三线城市中活跃着一大批中小房地产企业,在项目开发和业务拓展过程中,这些企业正在遭遇地产巨头和新兴企业的竞争。中小房地产企业的软肋在于项目管理的总体水平较低,其中项目成本管理是表现非常突出的一个方面,直接导致部分中小房地产企业陷于一种效率低、利润薄、缺乏可持续性的粗放型经营格局。因此,研究如何提高中小房地产企业项目成本管理水平是一个具有普遍意义的管理课题。项目成本管理是项目管理的重要组成部分,有关研究文献非常丰富。但本文不是单纯研究房地产项目的成本管理问题,而是充分考虑了中国房地产市场的大背景,对二线中小房地产企业的特征进行了定位、将市场竞争、外部环境以及中小房地产企业的特征结合起来,从新的视角研究房地产开发项目的成本管理问题,探索适用于中小房地产企业项目成本管理的方法和模式,以期解决中小房地产企业项目成本管理中所存在的问题,并提出有针对性的建议。本文作者借参与金鼎花园项目管理的机会,将其作为研究对象。开发该项目的金鼎房地产公司就是一个典型的居于二线城市的中小房地产企业。在金鼎项目之前的若干项目中,该公司的项目成本管理存在许多问题。通过对以往诸如金辉花园这一典型项目的分析和诊断,本文发现金鼎公司项目成本管理主要问题体现在缺乏市场调研和项目可行性研究、忽视项目设计阶段成本管理、缺少公平公正的招标、成本管理方法不完善、施工过程直接费用控制不利,竣工核算不科学等方面。针对诊断发现的问题,本文作者从金鼎花园项目的基本情况入手,结合项目成本管理的理论和方法,为该项目决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工阶段等不同阶段的成本管理设计了管理方案,通过加强项目可行性、风险性研究对项目做出科学决策；通过设计招标、推行限额设计、优化设计方案等措施加强设计阶段的成本管理；通过制定招标制度与程序、严审投标单位资质、推行整体招标等方式加强招标阶段的成本管理；通过建立全员管理、明确考核指标、利用挣值法进行成本纠偏等方法来控制项目直接费用加强施工阶段的成本管理；最后,在项目竣工阶段审核结算项目开发过程中人力、物力和财力的控制成果,并通过实际成本检验预算成本的执行情况。经过对金鼎花园项目的研究得出结论,加强房地产开发项目的成本管理不能只是局限于项目施工阶段,成本管理是一个系统性过程,是一个有机整体,只有对项目事前、事中和事后的成本进行有效合理的管理,才能实现投资的良性循环,达到预期的成本控制目标,从而提高像金鼎公司这样的二线城市中小房地产企业的经济利益。