全面预算管理作为企业经营中一种重要的管理方法,自20世纪初在美国企业开始运用后,逐步成为各类大型企业标准化的作业程序。我国企业通过开展管理创新,积极探索创新预算管理模式,基本建立了预算管理工作体系,它的有效实施助推大批企业实现了财务业务一体化,以预算管理的措施来达成企业的经营方针,并助力企业实现可持续发展目标。绩效评价是国资系统对国有企业的重要管理手段。2003年11月,国务院国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。在考核方法中,2010年开始导入的经济增加值(Economic Value Added,简称EVA)考核无疑是近年来考核方向的重大转变,它将我国国有企业绩效评价推向新的阶段,促使国有企业不断加强成本费用管控,提高资产利用效率,并加大了对研发的投入,以提升核心竞争力。这一转变,使得国有企业不再只强调规模化经营,不再只关注收入、利润两个指标,而进一步转向资产负债表,尤其是资本成本的控制。在国资委大力推行中央企业EVA考核的导向下,企业的经营理念将逐步由利润导向转为价值导向。在国资系统绩效评价导向转变之后,为适应新的绩效评价要求,国有企业负责人首次关注财务资产负债表。为实现EVA考核目标,国有企业纷纷加强全面预算管理。但长期以来,唯规模化论成败的考核导向,使得中央企业养成了仅仅关注利润表的历史观念,预算编制粗放、预算过程监督不力、预算制度执行力度不足等问题长期存在。新的考核形势下,企业原有的预算管理模式已无法满足国资委的考核要求,预算与业绩考核脱离的矛盾进一步突出。因此,迫切需要加强全面预算管理,制定科学、有效的预算制度,进一步完善预算监督机制,同时细化预算的各项规定和制度,形成内外部监督制约机制,形成和经营业绩考核导向相适应的预算管理机制,从而有效提升企业的价值。本文基于EVA、全面预算管理的研究,以电力设备制造企业为例,把绩效评价和企业预算相结合,针对制造企业的全面预算与绩效评价体系进行深入探索,研究EVA考核对企业全面预算管理的影响,期望能为今后的全面预算管理体系的改进积累有益的经验,促进国有企业进一步深化全面预算管理,逐步建立全面预算与价值管理之间的有效衔接机制。本文坚持理论结合实践的原则,依照提出问题——分析问题——解决问题的思路逐步展开,并综合运用理论分析、分类研究与案例分析等方法对制造企业预算管理和EVA考核评价进行了一定程度的研究,并结合对DFGL公司实际情况的剖析,试图探索建立我国制造企业EVA考核与全面预算管理的有效衔接体系。本文共7章,各章主要内容如下：第1章导论。主要介绍了本论文的研究背景与意义、研究思路与框架,并简单介绍了本论文的研究方法。本文从国内外对预算管理和EVA的研究现状出发,分析了全面预算管理和EVA考核运用的现状,指出了中央企业全面预算管理模式脱离业绩考核目标且背离企业价值管理理念的问题。第2章研究综述。主要从研究文献方面入手介绍了我国在中央企业EVA考核与全面预算管理方面取得的成效和可以借鉴的经验。第3章理论分析。本文介绍了EVA和全面预算管理的基本内容和理论基础,从委托代理、交易成本、权变管理、财务价值管理等方面对EVA的内涵进行了解析,在理论上支撑了EVA引入全面预算管理。阐述了全面预算管理基于EVA导向开展是不同管理方法的有机融合。然后介绍了EVA的计算公式与会计调整内容、EVA与全面预算体系的基本特点；接着对EVA在我国的发展状况和我国中央企业全面预算管理的发展要求进行了介绍,对全面预算管理如何适应EVA考核做出了选择,指出以EVA为导向的全面预算管理体系将在降低委托代理成本、优化资源分配、使预算适应考核环境变化等方面发挥重要作用,达到丰富和完善预算管理作为价值管理工具的职能和效用,实现与企业长期目标有效对接。第4章是制造企业预算管理和绩效评价中存在的主要问题及原因进行分析。本文通过对DFGL公司企业内部的问卷调查,分析了企业在EVA考核下的预算管理执行情况,归纳存在的主要问题以及调查结果对加强全面预算管理的启示。论文主要调查了对EVA的认识、对全面预算管理的认识、对EVA和预算目标的关系、EVA考核下全面预算的重心等多个方面的问题。调查发现DFGL公司存在绩效评价与企业战略缺乏联系、企业普遍存在重市场和利润规模,轻研发和资本成本、信息化程度低、绩效评价的激励作用没有很好发挥出来等方面存在突出的问题。在此基础上,对制造企业全面预算管理和绩效评价中存在的问题进行原因剖析：一是制造企业全面预算管理与绩效评价体系自身存在缺陷,企业负责人容易出现短期行为；二是企业负责人对资本成本不重视；三是企业负责人的绩效成果难以采用定量标准加以衡量。调查结果的分析对我们如何改进电力设备制造企业的全面预算管理提供了有益的启不。第5章构建EVA导向的电力设备制造企业全面预算管理体系的基本设想。介绍了构建电力设备制造企业全面预算管理体系时需要考虑的问题,包括制造企业的行业特点、规模影响、实施成本的考虑、对人员素质的要求等。在此基础上,提出了在EVA考核下构建电力设备制造企业全面预算管理体系的基本原则,阐述了电力设备制造企业全面预算管理体系的基本内容。最后基于电力设备制造企业的业务实际,从基本含义、产生背景、主要目标等不同因素考虑,搭建了基于EVA的全面预算管理体系的框架,并介绍了基于EVA的全面预算管理体系的作用。第6章案例分析。以DFGL公司为例,阐述选择本案例的理由,介绍了DFGL公司基本情况和实施EVA考核后全面预算管理体系,分析了预算管理现状及存在的问题,并提出了DFGL公司建立基于EVA的全面预算管理体系的具体改进措施。第7章应注意的问题。阐述了建立基于EVA的全面预算管理体系应注意的问题。基于权变理论观点,指出电力设备制造企业的预算管理方式要因应企业环境的变化。本文的主要贡献是：本文分析和结论均有一定的实践基础和理论依据,希望本文能为大型制造企业全面预算管理和绩效评价体系的建立和完善提供一定的借鉴,同时为制造企业加强建设全面预算管理,探索绩效预算模式做好铺垫。1、本文系统描述了电力设备制造企业全面预算管理的流程,在EVA价值目标和全面预算管理目标的融合上有所创新。本文提出了确定合理全面预算管理目标应基于价值考核导向、依托企业战略、合理配置资源等因素。2、本文基于国资委EVA考核计分规则,构建了一种确定EVA目标值的计算方法,这一方法的实施,可减少企业集团内确定预算目标的博弈行为,降低委托代理成本,并有效引导企业逐步转变发展方式,改善发展质量。3、本文提出了全面预算管理和EVA考核融合的原则,提出了二者结合的方式,重点研究全面预算管理在电力设备制造企业资金集中管理中的作用,提出了如何运用全面预算管理来确定影响企业价值的重要因素应收账款和存货控制目标。4、本文通过问卷调查的方式揭示了电力设备制造企业在EVA考核环境下全面预算管理中存在的主要问题,指明了全面预算管理应改进的方向。通过案例分析总结了国内大型电力设备制造企业在全面预算管理中的方法,特别是全面预算的编制、资金集中条件下优化资源配置方面的经验,以及存在的问题。5、本文搭建了基于EVA的预算编制流程,实现了预算全员参与,实现了财务、业务的有效衔接,为DFGL公司及其他电力设备制造企业今后完善预算管理提供借鉴。本文的进一步研究方向是：由于EVA绩效评价工作在企业起步较晚,简单的量化指标不能很好的反映企业价值,加之企业内部除主要负责人外,全员绩效评价工作目前还没有深入开展。受诸多主客观条件的限制,因此目前暂难以对制造企业实施EVA考核后的整体绩效进行准确评价,而全面预算管理未来如何适应EVA考核的深入开展,这有待进一步研究和解决。下一步,按照加强EVA考核管理的要求,国资委将进一步扩大EVA绩效评价范围,提高考核权重,电力设备制造企业应不断完善其以EVA为导向的全面预算管理体系,强化企业内部支出责任和效率,以资金集中管理为手段,覆盖企业资金业务,优化预算编制、执行、监督等流程,以改进全面预算管理,达到优化资源配置和控制节约成本的目的,努力提高企业产品质量和核心竞争力,实现可持续发展。