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人物背景：
柴桂文，1958年生于沈阳，毕业于沈阳工业大学，后入中央党校学习企业管理；现任沈阳昊诚集团董事长；1983年白手起家，创办电力产品企业。这个现代化集团公司，早已成为辽宁省同行业的领军企业，部分产品已是全国同类产品的“排头兵”。集团下辖5个控股公司、3个分公司、12个驻外办事处，年销售额4亿多元。“女帅”领导下的昊诚集团实力雄厚，后势强劲，已获得AAA级企业信用等级、质量信誉保证单位、省腾龙企业、十佳民营企业、50强民营企业、联合国注册供应商等诸多荣誉。
《人力资源》：古往今来，成功的方式和途径很多。大凡成功者，或有自己的诀窍和秘方，或有一套独特的“打法”，或有某种超凡的才华。那么，做为这样一个大企业集团的主帅，您有哪些特点或“过人的本事”？
柴桂文：我是个很普通的人。我没有什么超常或过人的本事。不过，我对这个问题很感兴趣。如果说也算特点的话，我的特点就是：重视人才，知人善用。我认为，一个企业，尤其是科技含量高、放眼国际市场的企业，要像磁石、像阳光、像大海一样，具有强大的吸引人才的魅力。
我说的磁场，是说职场有如磁场，企业靠强大的引力才能把人才吸引进来。我所说的像阳光，是指企业的感召力。如果把人才比作向日葵的话，那么，我们该想想，向日葵为什么永远把脸朝向太阳？如果企业对人才总阴着脸，坏了，肯定会走下坡路。说像大海，是指企业的宽容度。俗话说，“一招鲜，吃遍天”。这个“鲜”字，我们可以理解为技术、专利，也可理解为某种创新的产品。但归根结底，这些“果实”都结在人才上。人才，才是它的根，它的本，它的源头。而人才是有“个性”的。具有不同“个性”的人才，有的讨人喜欢，有的“招人烦”，还有的“讨人厌”，但他有能力、有才干，是专才，你怎么办？企业就要象大海一样，虚怀若谷，海纳“百才”，以拥有各种不同性格和类型的人才而骄傲。这是使企业永葆活力，后势强劲的秘诀。换言之，我们也可以套用一句话：海纳“百才”，能容乃大。
《人力资源》：现在的昊诚集团，可谓信誉着著、实力雄厚、声名远播。企业如此的“阳光灿烂”，当然会吸引太多的“向日葵”。可据我所知，当初您和丈夫李长和创业时，是从一个乡村的鸡舍开始的。用句通俗的话说，可谓“一穷二白”。那时，您是怎样吸引人才的？
柴桂文：只要把人才永远放在心上，将心比心，就能留住人才，用好人才，而不在于条件的好坏。时至如今，我仍然怀念创业那段苦中觅乐的日子。
首先，跟他们不是同甘共苦，而是同苦同乐。因为当时还没有“甘”。1983年，我跟丈夫创办企业时，跟大家像兄弟姐妹一样，相处得非常好。大家不为谋权，不为私利，真诚地爱别人，兼济天下；一起干活，一起吃饭，一起承受痛苦、分享欢乐；收拾厂房，安装调试设备，干力工活，泥一把水一把的；加班加点，有时连工资都不能按时开，大家毫无怨言；而且每个人都是“多面手”，有分工但更多的却是“配合”，因为忙起来，大家不分份内份外，有活抢着干。
举个小例子，创业初期，我接个700台小型电表箱的活，价值600多万。可是，厂家才收450台，其余的都不要了！如同当头一棒，大家都傻眼了。可是，我们没有被困难吓倒，而是把全部员工都变成销售员。大家骑上自行车，后座带上产品，带上自己印刷的产品说明书和用户意见表格，一个“猛子”扎进市场里，挨个建筑公司边推销边走访，征求意见，改进产品。后来恢复正常生产后，这部分人大都成了专业销售员。“战士们”回来了，我给他们做点儿简单的饭菜犒劳一下。大家豪情万丈，其乐融融。现在，他们中不少人成为企业的中坚力量、优秀人才。可以说，我们不少人才，是在实战中锻炼出来的。创业当年，我们就实现利润7万元，翌年增长到20万，第三年升到80万。这样每年都呈几何倍数增长，到1990年，已经突破1千万。
第二，把企业增长点的“注”，下在人才上。为此，我也绝不放过自己，也要不断学习，不断进步。当时，我一边干工作，一边在沈阳工业大学上学，冒严寒、顶酷署、披星戴月，都是我成长的“必修课”。尽管工厂千头万绪，但并没有耽误我的学业。当时，我把家庭和公司一肩挑。厂里的预算、供应、结构设计、销售等都要抓，还要抽空去上课。当时累是累了点儿，可现在回头看看，觉得那真是一段“痛并快乐着”的美好时光。我一直非常重视人才，看到沈阳工业大学的3个学生不错，就从“大二”开始感情沟通，到他们毕业时都来了我们公司。现在，他们都成了公司的高层领导者，其中李文东已担任集团公司总裁。
《人力资源》：人与人的合作，群体与群体的合作，加快了人类文明前进的步伐，也促进了文明质量的提升。但人们也常常陷于同类的矛盾难以自拔，甚或“同室操戈”。那么，人才聚集的地方，也许相应增大这种矛盾的解决难度。做为一个民营企业的领导者，您持何种见解？
柴桂文：一是，要有胸襟和风度。我认为，除个别者外，一切责任归领导者。一个领导者，如果总说下属的毛病，我认为，毛病恰恰出在领导者身上。试想，如果领导都这样，不能推功揽过，不会培养人，不能带出一个团队，那他就是一个孤家寡人，再也不会有成功，再也不会有发展。反过来说，如果领导者胸怀大度，都这样要求自己，就能培养出一批批人才，造就一个个过硬的团队。
二是，要营造容纳人才的氛围，就是要团结。我们常说，要优势互补，强强联合。但如果没有团结这个大前提，可能就会互相拆台、强而至弱。团结，是我们公司的基本要求，也是我们的高级水准，更是我们的“底线”。谁都不能突破这个底线。然而，在实际工作中，矛盾在所难免。因为人们认识事物和接受事物的观念不可能如影随形。这不怕。只要大家出于公心，都维护团结，矛盾或许会成为“推进器”。
我们的人力资源部在这方面做得就很好。中层干部有矛盾了，找个机会，如过生日，出其不意地给“低迷者”搞个“庆祝专场”，领导或有关人都参加，一下就化干戈为玉帛，效果非常好。
三是，一碗水端平。高层、中层、乃至普通员工，在物质待遇和荣誉上不搞远近亲疏，犯了错误有了过失，“君子与庶民同罪”、“对事不对人”。
四是，作为企业主要领导，以时刻关心人才乃至每个员工为己任。20多年来，只要员工们有事相求，我都皆力相助。家里盖房子、孩子上学、亲人患病、子女招工，只要能办到的，都无条件帮他们，像对待自己的亲人一样对待他们，把他们当成自己的“家庭成员”。
《人力资源》：民营企业方兴未艾、前景广阔。但在一些人眼中，总以为民营企业是“个人的”，相应的，主人翁责任感就差些。但在昊诚集团公司，却把这个非常棘手的问题解决得非常好。我很想知道这其中的“奥秘”。
柴桂文：不少人问过我这个问题，其实，这里边一点奥秘都没有。说白了，老板别以君临天下、颐指气使的方式对待别人；也别只顾自己挣钱，这个问题就迎刃而解了。
一方面，老板跟高层和其他股东只是分工不同，主管范围不同，仅此而已。重要的是调动和发挥班子集体或团队的积极性，而不是高高在上，以“我”为中心，更不可“耍大牌”，玩个人英雄主义。在企业现代化管理中，这样做不仅过时，而且也违反科学。
另一方面，在利益分配上要同大家捆在一起，同命运，共甘苦，一荣俱荣，一损俱损。为此，我们利用各种机会，把股份稀释了再稀释，发展更多的人成为股东。现在，我个人只占集团25%的股份。随着企业的发展，我的股份还要少些、再少些。这也是民营企业发展的大趋势。放眼国际，美国的福特公司、爱克森公司，总裁占股都不到10%，日本的松下公司，总裁占股多些，也才只有12%。我认为，“一股独大，必然死亡”。从本质意义上说，这也表现一个企业管理者的胸襟和远见。那些把什么都看成是100%，却没看到1‰大于100%的老板，就太小家子气了。
我们不仅要吸引人才，还要留住人才。世事沧桑，人心思变。可是我们公司“打江山”的许多人才，一直没有“跳槽”。现在的一位分公司总经理杨洪君，曾在我们企业干了多年，因为夫妻两地生活，2003年回西安后，在施耐德公司做地区总代理，年薪几十万。今年3月，他又回到我们公司。现在，他掌管的这个分公司虎虎有生气，业绩扶摇直上。这些年，一些著名的院士和博士、硕士学历的人才，能放下优厚的待遇或高位加盟昊诚集团，我想，不仅体现在企业的当前魅力，更体现在企业的未来魅力。
《人力资源》：“人力资源”这个词汇在中国兴起和应用的时间还不算太长。但在企业管理中已发挥了极其重要的作用。目前，这方面的专业人员、从业人员、研究人员都发展迅速。用“突飞猛进”来形容都不为过。那么，我想知道昊诚集团在这方面的认识和做法。
柴桂文：好。我很愿意说说这个话题。一句话：“人力资源和财务，是企业的左膀右臂。”几乎公司的所有员工的“入口”和“出口”，人力资源部是“必经之路”。换言之，老板无权随便安插或辞退一个人，而是通过人力资源部招聘或考核来决定。各部门和人员的目标考核、测评，都由人力资源部操作。人力资源部要让普通员工知道企业的当年目标，企业高层要知道企业发展的战略目标。这些内容，都要由人力资源部把目标量化、责任化，制定可操作的定性测量考评指标。这是一个关系企业兴衰成败的部门，所以人员配备也最强。现在的人力资源总监王维娇女士就是留法博士，曾在著名的米其林公司供职。我们人力资源部每年仅培训费就超过百万，在所有部门中是花钱最多的单位。由此可见，我们对人力资源工作的重视程度。
一些国企老板大权在握，统筹指挥各部门。而各部门间可能很少联系，更少有配合。这样，即使老板才华再大，还有“智者千虑总有一失”吧？而我们要避免个人决策的失误，就要走集思广益的路，搞科学决策。而实施科学决策有两个重要的支撑：一个是发挥企业董事会、监事会的作用，另一个就是发挥人力资源部的作用。
《人力资源》：对于重视人才，提高企业的创造、生产、销售、管理和研发等综合能力，已是老生常谈。“人才”是人们“挂在嘴边的话”，“点击率”太高了。高价高位吸引，明抢暗挖，甚至动用猎头公司寻觅人才的事也不少。但真正落实在行动上，既“物”有所值，又人尽其用，就不是件简单的事了。因为，事与愿违、大相径庭的例子俯首即是。我很想知道，您对此有何高见。
柴桂文：现在都在讲人才竞争，但对人才的概念，我有自己的看法。因为社会上对人才的认同存在一个问题，那就是过于看重学历了，以为高学历等于人才，这显然有失偏颇。从源头上说，我们实行的是应试教育。应试教育有其严谨、严格、知识点扎实的特点，但这样“生产线”式的人才培养模式，只研究应试能力甚至是答卷能力，而忽视人们的创新能力、创造力，无疑是“致命”的弊端。许多大学老师成了“说书的”，离实际操作太远；学生只图混个文凭，无论是对国家还是对个人，都是极大的浪费。而在社会上，又只重视一纸文凭，常以“学历百分比”衡量一个单位的实力，就更离谱了。
我们知道，比尔·盖茨、数学大师张广厚都不是大学毕业，绘画大师齐白石是木匠出身，大作家王蒙也是个“高中生”，高尔基只读过三年小学……这样的例子很多很多。因此我说，大学是培养人才的重要渠道，但不是唯一的渠道。可依我们现在的“人才观”，稍好一点的单位，门槛太高了，“本科”都是“下限”，形成学历攀比风和“学历疯”。我这样说，不是我们企业不重视拥有高学历的人才，而是重视拥有实际水平和能力的人才。
目前我们集团具有高级专业技术职称者占员工总数的35%，具有大专以上学历的占员工总数74%。除此而外，我们还把一大批学历低但能力强的人，也当成“人才宝贝”。只要工作干好了，完全可以同高学历者“平起平坐”。换言之，我们重视的是人才，而不是一纸文凭。现在太多的单位“学历至上”，致使“假文凭”泛滥成灾，造成学历低的人就是没机会。在此，我也想借《人力资源》杂志，向制定人才政策者和用人单位呼吁一下：务实些吧，创造一个更加和谐美好的人才成长环境！
柴桂文，1958年生于沈阳，毕业于沈阳工业大学，后入中央党校学习企业管理；现任沈阳昊诚集团董事长；1983年白手起家，创办电力产品企业。这个现代化集团公司，早已成为辽宁省同行业的领军企业，部分产品已是全国同类产品的“排头兵”。集团下辖5个控股公司、3个分公司、12个驻外办事处，年销售额4亿多元。“女帅”领导下的昊诚集团实力雄厚，后势强劲，已获得AAA级企业信用等级、质量信誉保证单位、省腾龙企业、十佳民营企业、50强民营企业、联合国注册供应商等诸多荣誉。
《人力资源》：古往今来，成功的方式和途径很多。大凡成功者，或有自己的诀窍和秘方，或有一套独特的“打法”，或有某种超凡的才华。那么，做为这样一个大企业集团的主帅，您有哪些特点或“过人的本事”？
柴桂文：我是个很普通的人。我没有什么超常或过人的本事。不过，我对这个问题很感兴趣。如果说也算特点的话，我的特点就是：重视人才，知人善用。我认为，一个企业，尤其是科技含量高、放眼国际市场的企业，要像磁石、像阳光、像大海一样，具有强大的吸引人才的魅力。
我说的磁场，是说职场有如磁场，企业靠强大的引力才能把人才吸引进来。我所说的像阳光，是指企业的感召力。如果把人才比作向日葵的话，那么，我们该想想，向日葵为什么永远把脸朝向太阳？如果企业对人才总阴着脸，坏了，肯定会走下坡路。说像大海，是指企业的宽容度。俗话说，“一招鲜，吃遍天”。这个“鲜”字，我们可以理解为技术、专利，也可理解为某种创新的产品。但归根结底，这些“果实”都结在人才上。人才，才是它的根，它的本，它的源头。而人才是有“个性”的。具有不同“个性”的人才，有的讨人喜欢，有的“招人烦”，还有的“讨人厌”，但他有能力、有才干，是专才，你怎么办？企业就要象大海一样，虚怀若谷，海纳“百才”，以拥有各种不同性格和类型的人才而骄傲。这是使企业永葆活力，后势强劲的秘诀。换言之，我们也可以套用一句话：海纳“百才”，能容乃大。
《人力资源》：现在的昊诚集团，可谓信誉着著、实力雄厚、声名远播。企业如此的“阳光灿烂”，当然会吸引太多的“向日葵”。可据我所知，当初您和丈夫李长和创业时，是从一个乡村的鸡舍开始的。用句通俗的话说，可谓“一穷二白”。那时，您是怎样吸引人才的？
柴桂文：只要把人才永远放在心上，将心比心，就能留住人才，用好人才，而不在于条件的好坏。时至如今，我仍然怀念创业那段苦中觅乐的日子。
首先，跟他们不是同甘共苦，而是同苦同乐。因为当时还没有“甘”。1983年，我跟丈夫创办企业时，跟大家像兄弟姐妹一样，相处得非常好。大家不为谋权，不为私利，真诚地爱别人，兼济天下；一起干活，一起吃饭，一起承受痛苦、分享欢乐；收拾厂房，安装调试设备，干力工活，泥一把水一把的；加班加点，有时连工资都不能按时开，大家毫无怨言；而且每个人都是“多面手”，有分工但更多的却是“配合”，因为忙起来，大家不分份内份外，有活抢着干。
举个小例子，创业初期，我接个700台小型电表箱的活，价值600多万。可是，厂家才收450台，其余的都不要了！如同当头一棒，大家都傻眼了。可是，我们没有被困难吓倒，而是把全部员工都变成销售员。大家骑上自行车，后座带上产品，带上自己印刷的产品说明书和用户意见表格，一个“猛子”扎进市场里，挨个建筑公司边推销边走访，征求意见，改进产品。后来恢复正常生产后，这部分人大都成了专业销售员。“战士们”回来了，我给他们做点儿简单的饭菜犒劳一下。大家豪情万丈，其乐融融。现在，他们中不少人成为企业的中坚力量、优秀人才。可以说，我们不少人才，是在实战中锻炼出来的。创业当年，我们就实现利润7万元，翌年增长到20万，第三年升到80万。这样每年都呈几何倍数增长，到1990年，已经突破1千万。
第二，把企业增长点的“注”，下在人才上。为此，我也绝不放过自己，也要不断学习，不断进步。当时，我一边干工作，一边在沈阳工业大学上学，冒严寒、顶酷署、披星戴月，都是我成长的“必修课”。尽管工厂千头万绪，但并没有耽误我的学业。当时，我把家庭和公司一肩挑。厂里的预算、供应、结构设计、销售等都要抓，还要抽空去上课。当时累是累了点儿，可现在回头看看，觉得那真是一段“痛并快乐着”的美好时光。我一直非常重视人才，看到沈阳工业大学的3个学生不错，就从“大二”开始感情沟通，到他们毕业时都来了我们公司。现在，他们都成了公司的高层领导者，其中李文东已担任集团公司总裁。
《人力资源》：人与人的合作，群体与群体的合作，加快了人类文明前进的步伐，也促进了文明质量的提升。但人们也常常陷于同类的矛盾难以自拔，甚或“同室操戈”。那么，人才聚集的地方，也许相应增大这种矛盾的解决难度。做为一个民营企业的领导者，您持何种见解？
柴桂文：一是，要有胸襟和风度。我认为，除个别者外，一切责任归领导者。一个领导者，如果总说下属的毛病，我认为，毛病恰恰出在领导者身上。试想，如果领导都这样，不能推功揽过，不会培养人，不能带出一个团队，那他就是一个孤家寡人，再也不会有成功，再也不会有发展。反过来说，如果领导者胸怀大度，都这样要求自己，就能培养出一批批人才，造就一个个过硬的团队。
二是，要营造容纳人才的氛围，就是要团结。我们常说，要优势互补，强强联合。但如果没有团结这个大前提，可能就会互相拆台、强而至弱。团结，是我们公司的基本要求，也是我们的高级水准，更是我们的“底线”。谁都不能突破这个底线。然而，在实际工作中，矛盾在所难免。因为人们认识事物和接受事物的观念不可能如影随形。这不怕。只要大家出于公心，都维护团结，矛盾或许会成为“推进器”。
我们的人力资源部在这方面做得就很好。中层干部有矛盾了，找个机会，如过生日，出其不意地给“低迷者”搞个“庆祝专场”，领导或有关人都参加，一下就化干戈为玉帛，效果非常好。
三是，一碗水端平。高层、中层、乃至普通员工，在物质待遇和荣誉上不搞远近亲疏，犯了错误有了过失，“君子与庶民同罪”、“对事不对人”。
四是，作为企业主要领导，以时刻关心人才乃至每个员工为己任。20多年来，只要员工们有事相求，我都皆力相助。家里盖房子、孩子上学、亲人患病、子女招工，只要能办到的，都无条件帮他们，像对待自己的亲人一样对待他们，把他们当成自己的“家庭成员”。
《人力资源》：民营企业方兴未艾、前景广阔。但在一些人眼中，总以为民营企业是“个人的”，相应的，主人翁责任感就差些。但在昊诚集团公司，却把这个非常棘手的问题解决得非常好。我很想知道这其中的“奥秘”。
柴桂文：不少人问过我这个问题，其实，这里边一点奥秘都没有。说白了，老板别以君临天下、颐指气使的方式对待别人；也别只顾自己挣钱，这个问题就迎刃而解了。
一方面，老板跟高层和其他股东只是分工不同，主管范围不同，仅此而已。重要的是调动和发挥班子集体或团队的积极性，而不是高高在上，以“我”为中心，更不可“耍大牌”，玩个人英雄主义。在企业现代化管理中，这样做不仅过时，而且也违反科学。
另一方面，在利益分配上要同大家捆在一起，同命运，共甘苦，一荣俱荣，一损俱损。为此，我们利用各种机会，把股份稀释了再稀释，发展更多的人成为股东。现在，我个人只占集团25%的股份。随着企业的发展，我的股份还要少些、再少些。这也是民营企业发展的大趋势。放眼国际，美国的福特公司、爱克森公司，总裁占股都不到10%，日本的松下公司，总裁占股多些，也才只有12%。我认为，“一股独大，必然死亡”。从本质意义上说，这也表现一个企业管理者的胸襟和远见。那些把什么都看成是100%，却没看到1‰大于100%的老板，就太小家子气了。
我们不仅要吸引人才，还要留住人才。世事沧桑，人心思变。可是我们公司“打江山”的许多人才，一直没有“跳槽”。现在的一位分公司总经理杨洪君，曾在我们企业干了多年，因为夫妻两地生活，2003年回西安后，在施耐德公司做地区总代理，年薪几十万。今年3月，他又回到我们公司。现在，他掌管的这个分公司虎虎有生气，业绩扶摇直上。这些年，一些著名的院士和博士、硕士学历的人才，能放下优厚的待遇或高位加盟昊诚集团，我想，不仅体现在企业的当前魅力，更体现在企业的未来魅力。
《人力资源》：“人力资源”这个词汇在中国兴起和应用的时间还不算太长。但在企业管理中已发挥了极其重要的作用。目前，这方面的专业人员、从业人员、研究人员都发展迅速。用“突飞猛进”来形容都不为过。那么，我想知道昊诚集团在这方面的认识和做法。
柴桂文：好。我很愿意说说这个话题。一句话：“人力资源和财务，是企业的左膀右臂。”几乎公司的所有员工的“入口”和“出口”，人力资源部是“必经之路”。换言之，老板无权随便安插或辞退一个人，而是通过人力资源部招聘或考核来决定。各部门和人员的目标考核、测评，都由人力资源部操作。人力资源部要让普通员工知道企业的当年目标，企业高层要知道企业发展的战略目标。这些内容，都要由人力资源部把目标量化、责任化，制定可操作的定性测量考评指标。这是一个关系企业兴衰成败的部门，所以人员配备也最强。现在的人力资源总监王维娇女士就是留法博士，曾在著名的米其林公司供职。我们人力资源部每年仅培训费就超过百万，在所有部门中是花钱最多的单位。由此可见，我们对人力资源工作的重视程度。
一些国企老板大权在握，统筹指挥各部门。而各部门间可能很少联系，更少有配合。这样，即使老板才华再大，还有“智者千虑总有一失”吧？而我们要避免个人决策的失误，就要走集思广益的路，搞科学决策。而实施科学决策有两个重要的支撑：一个是发挥企业董事会、监事会的作用，另一个就是发挥人力资源部的作用。
《人力资源》：对于重视人才，提高企业的创造、生产、销售、管理和研发等综合能力，已是老生常谈。“人才”是人们“挂在嘴边的话”，“点击率”太高了。高价高位吸引，明抢暗挖，甚至动用猎头公司寻觅人才的事也不少。但真正落实在行动上，既“物”有所值，又人尽其用，就不是件简单的事了。因为，事与愿违、大相径庭的例子俯首即是。我很想知道，您对此有何高见。
柴桂文：现在都在讲人才竞争，但对人才的概念，我有自己的看法。因为社会上对人才的认同存在一个问题，那就是过于看重学历了，以为高学历等于人才，这显然有失偏颇。从源头上说，我们实行的是应试教育。应试教育有其严谨、严格、知识点扎实的特点，但这样“生产线”式的人才培养模式，只研究应试能力甚至是答卷能力，而忽视人们的创新能力、创造力，无疑是“致命”的弊端。许多大学老师成了“说书的”，离实际操作太远；学生只图混个文凭，无论是对国家还是对个人，都是极大的浪费。而在社会上，又只重视一纸文凭，常以“学历百分比”衡量一个单位的实力，就更离谱了。
我们知道，比尔·盖茨、数学大师张广厚都不是大学毕业，绘画大师齐白石是木匠出身，大作家王蒙也是个“高中生”，高尔基只读过三年小学……这样的例子很多很多。因此我说，大学是培养人才的重要渠道，但不是唯一的渠道。可依我们现在的“人才观”，稍好一点的单位，门槛太高了，“本科”都是“下限”，形成学历攀比风和“学历疯”。我这样说，不是我们企业不重视拥有高学历的人才，而是重视拥有实际水平和能力的人才。
目前我们集团具有高级专业技术职称者占员工总数的35%，具有大专以上学历的占员工总数74%。除此而外，我们还把一大批学历低但能力强的人，也当成“人才宝贝”。只要工作干好了，完全可以同高学历者“平起平坐”。换言之，我们重视的是人才，而不是一纸文凭。现在太多的单位“学历至上”，致使“假文凭”泛滥成灾，造成学历低的人就是没机会。在此，我也想借《人力资源》杂志，向制定人才政策者和用人单位呼吁一下：务实些吧，创造一个更加和谐美好的人才成长环境！