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[摘 要]随着社会经济的不断发展，汽车行业的竞争形势也日趋严峻，面对重重挑战，提高质量和增加效率成为所有汽车企业的共同目标。这要求汽车企业以保证产品质量为主线，串联起各个生产流程和业务环节，对全流程的成本费用进行精细化管理和控制，其中，创新是关键影响因素。完善的成本费用控制体系有利于企业运营实现精益化，符合企业战略目标。文章主要介绍汽车企业构建的基于价值链的成本费用控制体系，探讨其对汽车企业发展的意义，分析现有的产品控制体系存在的不足并提出有针对性的解决对策等，以期推动汽车行业的长远发展。
[关键词]汽车企业;价值链;成本费用管理;成本费用控制
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.26.060
现阶段，市场经济不断完善，各类企业的竞争范围扩大、对手增多，竞争形势十分严峻，汽车行业也不例外。但是不论市场环境如何变化，产品质量优和成本费用低都是保证企业长期竞争优势的根本所在。因此，成本费用控制也逐渐成为企业管理工作的核心内容，越来越受到企业管理层的重视。然而，当前许多企业仍然采用传统的成本费用控制体系，由于所处经营环境不断变化，传统模式下的局限性日益凸显。部分汽车企业则意识到这一问题，并积极寻求解决对策，基于价值链的成本费用控制体系应运而生。本文主要介绍了汽车企业基于价值链构建的成本费用控制体系依托的理论、体系特点及分析方法，分析现阶段该体系存在的问题并给出相应建议。
1 成本费用控制理论概述
1.1 现代成本费用控制理论
在商品经济条件下，同一领域的各个企业之间无法避免产生竞争，同时，在同类型企业的生产技术、产品质量和服务水平等相差无几的情况下，成本费用便成为企业竞争的核心内容。因此，企业需要适应时代发展的特点，结合自身战略目标，构建并完善成本费用控制体系，增强竞争优势，保证经济效益。
企业成本费用控制体系的关键在于控制，即企业结合经营目标和产品项目实际情况，制定合理的成本费用控制目标，分别进行事前预估和事后核算，对实际数据和目标之间的差异进行分析，找出症结所在，采取有针对性的措施，逐渐缩小差距，实现企业效益。
相比于现代成本费用控制理论，传统的成本费用控制存在许多局限性，其中最突出的一点就是将成本管理的覆盖范围局限在制造成本，而不是整体的产品成本。然而，市场环境改变带来的结果是产品的价值实现比产品的价值形成更重要。如果企业单纯关注产品生产领域的成本控制，而忽视产品交易过程中产生的费用，容易造成产品的积压并产生额外的费用，最终导致企业的资金周转困难。
1.2 基于价值链的成本费用控制理论
企业围绕产品开展的研发设计、生产制造和销售等一系列既各不相同又互相关联的生产经营活动，这一个不断为企业创造价值的动态过程就是价值链。企业基于价值链构建的成本费用控制体系是同时对企业内部和外部活动进行成本费用控制的管理理念，这一理念具有较强的开放性、系统性和动态性，契合时代发展的要求。
基于价值链的成本费用控制体系具备以下四个方面的特点：一是以企业战略目标为导向。尽管基于不同战略的成本费用控制体系的侧重点各有不同，但其根本目的都是为企业降低成本提高效益，因此，企业必须制定合理可行的战略目标。二是时间范围广。该体系覆盖产品的整个生命周期，从产品进入市场到退出市场的全过程。三是全局性。由于价值链是一个动态过程，因此，基于价值链构建的成本费用控制体系也必须关注产品相关的业务全过程，而不能局限于某一点，以提高整体效益为目标正确协调并优化相关联的环节之间的关系。四是精细化管理。基于价值链构建的成本费用控制体系要求深入挖掘各环节的成本要素，分析其构成和影响因素，据此有针对性地优化每一环节，从而最大限度降低整体成本。成本费用的精细化管理应涵盖研发设计、生产制造、营销推广和物流运输等流程。
2 基于价值链的成本费用控制分析方法
企业基于价值链构建的成本费用控制体系在具体应用过程中可以使用以下三类方法。
2.1 内部活动成本分析
通常，企业的内部活动包括产品的研发、生产、供应和销售等流程，由这些活动构成的价值链即为企业的内部价值链，也是企业整体价值链中最关键的一部分。企业的内部价值链还可以被细化和人为分为一个个小的价值链单元，产品从研发到生产再到销售，在经过这些价值链单元的过程中不断积累价值，而创造价值必然需要以消耗成本为前提。因此，对内部价值链的各个单元进行成本分析，找出并提出其中无法实现价值增加的部分作业，同时通过优化策略，简化工作流程，实现工作效率的提升和减少不必要的成本消耗。
2.2 外部活动成本分析
企业的外部活动则是指企业与其他供应商企业、经销商企业等之间的活动，这一系列活动也可以视为一条供应链，这条供应链即为企业的外部价值链。对企业的外部活动进行成本分析体现在两方面：一方面，企业可以分别对供应链中处于本企业的上游和下游的企业的产品进行分析，综合比较各企业产品的特点、完成度、质量及与成本费用高低的关联程度等，据此寻求降低产品成本的有效途徑;另一方面，企业还可以在分析比较各企业的活动成本的基础上，以出售或者外包的方式向其他企业转移创造价值低的活动，重新构建企业价值链，减少物力和人力的低效消耗，提高成本利用效率。
2.3 竞争对手成本分析
在同一行业内，企业可以将竞争对手企业作为成本控制标杆，分析其活动成本，在保证产品质量的前提下，基于差异化竞争理念，找到企业自身可以压缩的成本空间，形成本企业特有的竞争优势。
3 成本费用控制体系存在的问题及解决措施
3.1 问题
尽管当前许多企业已经意识到成本管理与控制工作的重要性，并根据时代发展的要求构建了基于价值链的成本费用控制体系，但是由于该体系尚未完善，且企业发展的外部环境变化快为企业经营带来了多重不确定性和风险因素，企业在实际的成本管理和控制工作中仍然存在诸多问题，主要表现在以下三方面。 3.1.1 管理观念落后
企业构建基于价值链的成本费用控制体系体现了企业对成本控制的重视，但却无法确保工作人员对这一体系包含的管理理念做到充分理解，甚至企业的管理层在观念方面也存在分歧。这样导致的问题就是在开展成本控制工作时，集中关注产品的生产成本，而不考虑其他环节如营销过程中产生的费用，以及将各个活动独立看待，忽视其内在关联性和对成本可能产生的影响。
3.1.2 缺乏反馈机制
现阶段许多企业构建的基于价值链的成本费用控制体系的系统框架尚不完善，主要体现在缺乏有效的反馈机制。通过对企业制定的成本目标进行事先预估和产生的实际成本进行事后核算，对比两组数据存在的差异并分析得出原因，这是企业制定下一步经营决策的主要依据，也是成本分析的重要作用。而在企业实施该经营决策后产生的对成本控制的效果则是通过反馈机制体现的，企业根据效果对决策进行调整从而有效降低成本。然而，在实际工作中，许多企业往往忽视了反馈机制的这一重要作用，仅仅关注成本分析这一过程，因而无法有效改进经营决策，进一步优化成本控制。
3.1.3 执行力度不足
由于许多企业没有设立专门的成本控制部门，通常由财务部门工作人员兼任成本管理与控制人员，存在责任划定不清和职权不高等问题，单纯依靠财务部门工作人员无法很好地完成全部工作，但同时其他部门缺乏主动协调配合的积极性，成本费用控制体系下工作人员的整体执行力不足，导致成本控制工作完成度不高，未能发挥该体系应有的作用。
3.2 措施
3.2.1 增强成本控制意识
企业要想构建完善的基于价值链的成本费用控制体系，需要对全体员工进行系统的培训，提高对价值链、成本管理与控制等内容的认识，统一领导层对管理观念的理解。对成本的控制不能局限于生产环节，而是需要覆盖产品从研发到生产再到销售的全过程，只有这样，才能不断完善工作机制，充分发挥成本费用控制体系在价值链下的效能。
3.2.2 建立有效的反馈机制
企业需要完善成本费用控制体系的系统框架，建立有效的反馈机制，确保依据成本分析的结果和原因分析制定的经营决策能够通过不断获得成本控制工作的效果反馈得到持续优化，为企业的经济效益提供保障。建立有效的反馈机制，在每次实施新制定的经营决策后核算新的实际成本，与前一次的实际成本进行对比，将对比结果反馈到决策制定者处，不断优化决策直到两者之间的差距达到最小，实现预期成本目标。
3.2.3 加强各部门间合作与协调
企业各部门间的密切合作与协调对企业的运营至关重要，尤其是对基于价值链构建的完善的成本费用控制体系而言。企业的成本费用控制工作不能单纯依靠财务部门，而是应该将成本控制的目标作为各部门的统一目标，凝聚各部门的向心力，明晰各部门责任，以财务部门为主导，赋予财务部门在成本管理与控制工作方面更大的职权，调动各部门协调配合的积极性，增强成本控制体系的执行力度。
4 结语
现阶段，市场环境瞬息万变，存在诸多对汽车企业发展不利的不确定因素，竞争形势严峻。其中，成本则是确保企业强有力的竞争优势的关键所在。因此，构建符合时代发展要求的基于价值链的成本费用控制体系已逐渐成为汽车企业的共同工作重心。在该体系下，汽车企业可以通过对内部价值链、外部价值链以及竞争对手价值链进行成本分析从而实现降低成本提高效益的总目标。然而，由于当前这一体系尚未完善容易受外部环境变化影响，在企业实际工作中存在局限性，因此汽车企业需要采取有針对性的解决措施，结合外部发展环境变化和自身工作实际，不断完善适应自身发展的成本费用控制体系。
参考文献：
[1]陈鑫.基于价值链的汽车企业成本费用控制研究[D].长春：吉林大学，2019.
[2]徐广卿.JIT模式下的汽车零部件供应系统——MILKRUN的运行及节省成本分析[D].上海：上海交通大学，2004.
[3]王立娟.一汽-大众成本控制体系研究[D].长春：吉林大学，2007.
[4]王国庆.一汽-大众成本管理研究及行业启示[D].长春：吉林大学，2007.
[关键词]汽车企业;价值链;成本费用管理;成本费用控制
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.26.060
现阶段，市场经济不断完善，各类企业的竞争范围扩大、对手增多，竞争形势十分严峻，汽车行业也不例外。但是不论市场环境如何变化，产品质量优和成本费用低都是保证企业长期竞争优势的根本所在。因此，成本费用控制也逐渐成为企业管理工作的核心内容，越来越受到企业管理层的重视。然而，当前许多企业仍然采用传统的成本费用控制体系，由于所处经营环境不断变化，传统模式下的局限性日益凸显。部分汽车企业则意识到这一问题，并积极寻求解决对策，基于价值链的成本费用控制体系应运而生。本文主要介绍了汽车企业基于价值链构建的成本费用控制体系依托的理论、体系特点及分析方法，分析现阶段该体系存在的问题并给出相应建议。
1 成本费用控制理论概述
1.1 现代成本费用控制理论
在商品经济条件下，同一领域的各个企业之间无法避免产生竞争，同时，在同类型企业的生产技术、产品质量和服务水平等相差无几的情况下，成本费用便成为企业竞争的核心内容。因此，企业需要适应时代发展的特点，结合自身战略目标，构建并完善成本费用控制体系，增强竞争优势，保证经济效益。
企业成本费用控制体系的关键在于控制，即企业结合经营目标和产品项目实际情况，制定合理的成本费用控制目标，分别进行事前预估和事后核算，对实际数据和目标之间的差异进行分析，找出症结所在，采取有针对性的措施，逐渐缩小差距，实现企业效益。
相比于现代成本费用控制理论，传统的成本费用控制存在许多局限性，其中最突出的一点就是将成本管理的覆盖范围局限在制造成本，而不是整体的产品成本。然而，市场环境改变带来的结果是产品的价值实现比产品的价值形成更重要。如果企业单纯关注产品生产领域的成本控制，而忽视产品交易过程中产生的费用，容易造成产品的积压并产生额外的费用，最终导致企业的资金周转困难。
1.2 基于价值链的成本费用控制理论
企业围绕产品开展的研发设计、生产制造和销售等一系列既各不相同又互相关联的生产经营活动，这一个不断为企业创造价值的动态过程就是价值链。企业基于价值链构建的成本费用控制体系是同时对企业内部和外部活动进行成本费用控制的管理理念，这一理念具有较强的开放性、系统性和动态性，契合时代发展的要求。
基于价值链的成本费用控制体系具备以下四个方面的特点：一是以企业战略目标为导向。尽管基于不同战略的成本费用控制体系的侧重点各有不同，但其根本目的都是为企业降低成本提高效益，因此，企业必须制定合理可行的战略目标。二是时间范围广。该体系覆盖产品的整个生命周期，从产品进入市场到退出市场的全过程。三是全局性。由于价值链是一个动态过程，因此，基于价值链构建的成本费用控制体系也必须关注产品相关的业务全过程，而不能局限于某一点，以提高整体效益为目标正确协调并优化相关联的环节之间的关系。四是精细化管理。基于价值链构建的成本费用控制体系要求深入挖掘各环节的成本要素，分析其构成和影响因素，据此有针对性地优化每一环节，从而最大限度降低整体成本。成本费用的精细化管理应涵盖研发设计、生产制造、营销推广和物流运输等流程。
2 基于价值链的成本费用控制分析方法
企业基于价值链构建的成本费用控制体系在具体应用过程中可以使用以下三类方法。
2.1 内部活动成本分析
通常，企业的内部活动包括产品的研发、生产、供应和销售等流程，由这些活动构成的价值链即为企业的内部价值链，也是企业整体价值链中最关键的一部分。企业的内部价值链还可以被细化和人为分为一个个小的价值链单元，产品从研发到生产再到销售，在经过这些价值链单元的过程中不断积累价值，而创造价值必然需要以消耗成本为前提。因此，对内部价值链的各个单元进行成本分析，找出并提出其中无法实现价值增加的部分作业，同时通过优化策略，简化工作流程，实现工作效率的提升和减少不必要的成本消耗。
2.2 外部活动成本分析
企业的外部活动则是指企业与其他供应商企业、经销商企业等之间的活动，这一系列活动也可以视为一条供应链，这条供应链即为企业的外部价值链。对企业的外部活动进行成本分析体现在两方面：一方面，企业可以分别对供应链中处于本企业的上游和下游的企业的产品进行分析，综合比较各企业产品的特点、完成度、质量及与成本费用高低的关联程度等，据此寻求降低产品成本的有效途徑;另一方面，企业还可以在分析比较各企业的活动成本的基础上，以出售或者外包的方式向其他企业转移创造价值低的活动，重新构建企业价值链，减少物力和人力的低效消耗，提高成本利用效率。
2.3 竞争对手成本分析
在同一行业内，企业可以将竞争对手企业作为成本控制标杆，分析其活动成本，在保证产品质量的前提下，基于差异化竞争理念，找到企业自身可以压缩的成本空间，形成本企业特有的竞争优势。
3 成本费用控制体系存在的问题及解决措施
3.1 问题
尽管当前许多企业已经意识到成本管理与控制工作的重要性，并根据时代发展的要求构建了基于价值链的成本费用控制体系，但是由于该体系尚未完善，且企业发展的外部环境变化快为企业经营带来了多重不确定性和风险因素，企业在实际的成本管理和控制工作中仍然存在诸多问题，主要表现在以下三方面。 3.1.1 管理观念落后
企业构建基于价值链的成本费用控制体系体现了企业对成本控制的重视，但却无法确保工作人员对这一体系包含的管理理念做到充分理解，甚至企业的管理层在观念方面也存在分歧。这样导致的问题就是在开展成本控制工作时，集中关注产品的生产成本，而不考虑其他环节如营销过程中产生的费用，以及将各个活动独立看待，忽视其内在关联性和对成本可能产生的影响。
3.1.2 缺乏反馈机制
现阶段许多企业构建的基于价值链的成本费用控制体系的系统框架尚不完善，主要体现在缺乏有效的反馈机制。通过对企业制定的成本目标进行事先预估和产生的实际成本进行事后核算，对比两组数据存在的差异并分析得出原因，这是企业制定下一步经营决策的主要依据，也是成本分析的重要作用。而在企业实施该经营决策后产生的对成本控制的效果则是通过反馈机制体现的，企业根据效果对决策进行调整从而有效降低成本。然而，在实际工作中，许多企业往往忽视了反馈机制的这一重要作用，仅仅关注成本分析这一过程，因而无法有效改进经营决策，进一步优化成本控制。
3.1.3 执行力度不足
由于许多企业没有设立专门的成本控制部门，通常由财务部门工作人员兼任成本管理与控制人员，存在责任划定不清和职权不高等问题，单纯依靠财务部门工作人员无法很好地完成全部工作，但同时其他部门缺乏主动协调配合的积极性，成本费用控制体系下工作人员的整体执行力不足，导致成本控制工作完成度不高，未能发挥该体系应有的作用。
3.2 措施
3.2.1 增强成本控制意识
企业要想构建完善的基于价值链的成本费用控制体系，需要对全体员工进行系统的培训，提高对价值链、成本管理与控制等内容的认识，统一领导层对管理观念的理解。对成本的控制不能局限于生产环节，而是需要覆盖产品从研发到生产再到销售的全过程，只有这样，才能不断完善工作机制，充分发挥成本费用控制体系在价值链下的效能。
3.2.2 建立有效的反馈机制
企业需要完善成本费用控制体系的系统框架，建立有效的反馈机制，确保依据成本分析的结果和原因分析制定的经营决策能够通过不断获得成本控制工作的效果反馈得到持续优化，为企业的经济效益提供保障。建立有效的反馈机制，在每次实施新制定的经营决策后核算新的实际成本，与前一次的实际成本进行对比，将对比结果反馈到决策制定者处，不断优化决策直到两者之间的差距达到最小，实现预期成本目标。
3.2.3 加强各部门间合作与协调
企业各部门间的密切合作与协调对企业的运营至关重要，尤其是对基于价值链构建的完善的成本费用控制体系而言。企业的成本费用控制工作不能单纯依靠财务部门，而是应该将成本控制的目标作为各部门的统一目标，凝聚各部门的向心力，明晰各部门责任，以财务部门为主导，赋予财务部门在成本管理与控制工作方面更大的职权，调动各部门协调配合的积极性，增强成本控制体系的执行力度。
4 结语
现阶段，市场环境瞬息万变，存在诸多对汽车企业发展不利的不确定因素，竞争形势严峻。其中，成本则是确保企业强有力的竞争优势的关键所在。因此，构建符合时代发展要求的基于价值链的成本费用控制体系已逐渐成为汽车企业的共同工作重心。在该体系下，汽车企业可以通过对内部价值链、外部价值链以及竞争对手价值链进行成本分析从而实现降低成本提高效益的总目标。然而，由于当前这一体系尚未完善容易受外部环境变化影响，在企业实际工作中存在局限性，因此汽车企业需要采取有針对性的解决措施，结合外部发展环境变化和自身工作实际，不断完善适应自身发展的成本费用控制体系。
参考文献：
[1]陈鑫.基于价值链的汽车企业成本费用控制研究[D].长春：吉林大学，2019.
[2]徐广卿.JIT模式下的汽车零部件供应系统——MILKRUN的运行及节省成本分析[D].上海：上海交通大学，2004.
[3]王立娟.一汽-大众成本控制体系研究[D].长春：吉林大学，2007.
[4]王国庆.一汽-大众成本管理研究及行业启示[D].长春：吉林大学，2007.