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【摘要】全面预算管理是集规划、控制和评价于一体的系统化管理方法，在我国管理实践中得到广泛的应用，但是仍然存在不足之处，尤其地方国有企业集团在全面预算管理中存在的问题具有一定的代表性，本文站在地方国有企业集团层面分析问题，并针对存在问题提出应对措施，以切实推进企业全面预算管理。
【关键词】地方 国有 集团 预算
全面预算管理从20世纪初开始，到80年代，在西方发达国家的大型企业得以全面应用，直到今天，仍然是西方企业运用的主要管理控制方法之一。
在我国20世纪80年代改革开放以后，全面预算管理虽然被引入，但是由于各种因素的限制，并没有完全成功运用到企业实际管理中。直到2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，提出了企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理，标志着全面预算管理在我国进入到规范和实施阶段。
近年来，企业出于管理提升的需求，符合我国国情、结合企业实际的全面预算管理理论和方法，迅速得到发展和完善，但是距离西方发达国家的应用程度仍然有不小的差距。截止到目前，全面预算管理在外资和央企等大型企业中已得到广泛运用，地方国有企业实行全面预算管理的比例虽逐年增加，但是距离真正意义的全面预算管理有一定距离。
一、地方国有企业集团的特点
地方国有企业集团和其他经济类型企业相比，具有独特的特点：
第一，地方国有企业基本处于充分竞争的行业，和外资及央企比较，享受国家优惠政策范围有限，不具备行业垄断背景，无法获取超常规利润；和民营企业比较，管理机制不够灵活，承担社会责任多，历史包袱沉重，从而使得企业规模扩张受限，资金积累困难，不具备大规模推广全面预算的资金基础；
第二，竞争性行业地方国有企业实力相对弱小，思想观念落后，基础工作距离推行全面预算要求较远，如原始记录不完整，定额编制不合理，计量不准确，标准化形式大于实质，推行全面预算管理基础薄弱；
第三，一般情况下，地方国有企业集团是在政府主导之下，由原来大大小小的地方国有企业组建而成，企业之间多方面存在个体差异，同时由于地方国有企业存在时间较长，存在历史遗留问题多，转变成本高导致企业不愿意主动适应集团提出的新要求，即便在集团的要求下推行全面预算管理，在体系建立、预算控制、分析和考核的过程中，集团和企业无法实现高度协同。
二、全面预算管理中存在的问题
和其他经济类型的企业相比，地方国有企业集团在全面预算管理中存在如下特有的问题：
（一）对全面预算的认识不到位
在实际工作中，存在对全面预算的各种误解。从集团层面来说，存在有管理过松和过紧两种错误思路。管理过松指集团认为全面预算管理是企业对自身生产经营活动的管理行为，由于企业之间经济业务存在诸多不同，集团没有必要统一执行全面预算管理；管理过紧是指集团在推动全面预算管理时规定过细，执行过严，让企业丧失了自我管理的主动性。
在企业层面来说：有的企业单纯的根据集团下达目标编制预算，做出来的预算和实际情况相背离；有的企业认为预算编制和控制是财务部门的事情，和自己无关，应付了事；有的企业认为预算就是摆设，将预算和企业实际情况和实际工作人为分割开来，无法形成有效管理。
对全面预算认识的不到位，很容易致使企业全面预算管理工作从开始就走入误区，最终导致失败。
（二）预算编制起点不科学
全面预算编制应以销售预算为起点，根据企业拥有的资源等实际情况和对市场的判断来确定收入及成本费用，进而预计预算期内实现利润。但是在地方国有企业中，受制于多方面因素，企业往往被迫以上级单位下达目标为起点编制预算，根据目标反推收入、成本费用，这样编制出来的预算脱离实际，无法得到业务执行部门的认可，业务部门将预算视为负担，缺乏有效执行的内在动力。
（三）预算信息化建设落后
地方国有企业集团在全面预算信息化过程中容易走入两个极端。一是脱离集团内企业管理基础薄弱等实际情况，照抄外资等实施成功企业，投入大量资金，花费较大精力，最终却无法达到预期效果；一是忽视信息化的作用，信息化系统建设没有和全面预算管理工作有效同步，从而出现预算执行、分析信息反馈滞后，致使企业无法及时的根据预算反馈信息对企业生产经营进行指导。
三、应采取的对策
（一）利用改革“东风”分类指导推进
充分利用国家出台的促进企业深化改革、转型升级的各种政策，根据集团内单体企业的实际情况分类指导，单独决策。在适合引进民营资本的企业中推进混合所有制，结合国有企业和民营企业的优势，推进企业管理规范化和现代化，从而实现在全面预算管理方面的突破。对发展良好的企业在集团的统一规划下，结合企业实际情况，夯实管理基础，逐步推行预算管理，直到实现全面预算管理。
（二）集团统一规划，科学决策实施
在全面预算推进过程中，地方国有企业集团应做到提前有规划，实施有计划。
提前有规划是指在集团层面做好顶层设计，统一规划全面预算管理体系，避免企业单打独斗。企业由于管理基础和经济业务类型等方面的差异，其关注的重点和采取管理措施千差万别，任由企业自行推进全面预算管理，其基础数据的收集、标准化定额的建立、保存数据的格式等必然存在差异，集团在整体预算编制、过程控制、数据分析和考核兑现的过程中，将会出现对集团层面所关注的指标和项目没有企业基础数据支持的现象。如果对集团关注部分内容在企业实施完成后期再进行二次实施，将加大企业负担。
实施有计划是指在全面预算实施前，集团层面应明确推进计划、步骤和阶段目标，使集团内企业明白在每个阶段应采取的措施和实现的目标，这样才能实现思想统一，步调统一，按照计划有条不紊推进，避免让集团内企业缺乏目标和监督，从而动力缺失，妨碍集团目标的实现，确保全面预算管理的实施效果。
（三）同步推进信息化建设
确保全面预算管理和信息化建设同步推进，完善集团预算信息系统。在信息化实现过程中，要避免脱离实际，追求大而全，注意标定集团高度，兼顾企业需求。
标定企业高度即集团在制定全面预算管理信息化方案时，充分考虑集团内企业的管理基础薄弱、管理水平参差不齐的情况，对集团有需求和集团、企业有共同需求的部分，确保实现；
兼顾企业需求分两个方面，一方面在保证集团需求的同时，对企业的个性化需求充分响应，保证全面预算信息化系统对企业生产经营活动起到实际指导效果。另一方面对所有企业暂时无法实现的功能，应加强指导，注重引导，促使企业逐步夯实管理基础，推动企业全面预算管理水平提升。
四、结束语
地方国有企业集团和其他经济类型的企业相比，在实施全面预算管理方面存在诸多尚未完善的地方，本文重点从对预算的认识、编制的出发点和信息化的建设三个方面进行了分析，并针对提出了自己的见解，相信随着我国经济体制改革的持续深化，地方国有企业集团在全面预算方面也将取得持续进步和新成果。
作者简介：简勇辉（1979-）男，湖南湘潭，会计师，本科，现从事专业：会计。
【关键词】地方 国有 集团 预算
全面预算管理从20世纪初开始，到80年代，在西方发达国家的大型企业得以全面应用，直到今天，仍然是西方企业运用的主要管理控制方法之一。
在我国20世纪80年代改革开放以后，全面预算管理虽然被引入，但是由于各种因素的限制，并没有完全成功运用到企业实际管理中。直到2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，提出了企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理，标志着全面预算管理在我国进入到规范和实施阶段。
近年来，企业出于管理提升的需求，符合我国国情、结合企业实际的全面预算管理理论和方法，迅速得到发展和完善，但是距离西方发达国家的应用程度仍然有不小的差距。截止到目前，全面预算管理在外资和央企等大型企业中已得到广泛运用，地方国有企业实行全面预算管理的比例虽逐年增加，但是距离真正意义的全面预算管理有一定距离。
一、地方国有企业集团的特点
地方国有企业集团和其他经济类型企业相比，具有独特的特点：
第一，地方国有企业基本处于充分竞争的行业，和外资及央企比较，享受国家优惠政策范围有限，不具备行业垄断背景，无法获取超常规利润；和民营企业比较，管理机制不够灵活，承担社会责任多，历史包袱沉重，从而使得企业规模扩张受限，资金积累困难，不具备大规模推广全面预算的资金基础；
第二，竞争性行业地方国有企业实力相对弱小，思想观念落后，基础工作距离推行全面预算要求较远，如原始记录不完整，定额编制不合理，计量不准确，标准化形式大于实质，推行全面预算管理基础薄弱；
第三，一般情况下，地方国有企业集团是在政府主导之下，由原来大大小小的地方国有企业组建而成，企业之间多方面存在个体差异，同时由于地方国有企业存在时间较长，存在历史遗留问题多，转变成本高导致企业不愿意主动适应集团提出的新要求，即便在集团的要求下推行全面预算管理，在体系建立、预算控制、分析和考核的过程中，集团和企业无法实现高度协同。
二、全面预算管理中存在的问题
和其他经济类型的企业相比，地方国有企业集团在全面预算管理中存在如下特有的问题：
（一）对全面预算的认识不到位
在实际工作中，存在对全面预算的各种误解。从集团层面来说，存在有管理过松和过紧两种错误思路。管理过松指集团认为全面预算管理是企业对自身生产经营活动的管理行为，由于企业之间经济业务存在诸多不同，集团没有必要统一执行全面预算管理；管理过紧是指集团在推动全面预算管理时规定过细，执行过严，让企业丧失了自我管理的主动性。
在企业层面来说：有的企业单纯的根据集团下达目标编制预算，做出来的预算和实际情况相背离；有的企业认为预算编制和控制是财务部门的事情，和自己无关，应付了事；有的企业认为预算就是摆设，将预算和企业实际情况和实际工作人为分割开来，无法形成有效管理。
对全面预算认识的不到位，很容易致使企业全面预算管理工作从开始就走入误区，最终导致失败。
（二）预算编制起点不科学
全面预算编制应以销售预算为起点，根据企业拥有的资源等实际情况和对市场的判断来确定收入及成本费用，进而预计预算期内实现利润。但是在地方国有企业中，受制于多方面因素，企业往往被迫以上级单位下达目标为起点编制预算，根据目标反推收入、成本费用，这样编制出来的预算脱离实际，无法得到业务执行部门的认可，业务部门将预算视为负担，缺乏有效执行的内在动力。
（三）预算信息化建设落后
地方国有企业集团在全面预算信息化过程中容易走入两个极端。一是脱离集团内企业管理基础薄弱等实际情况，照抄外资等实施成功企业，投入大量资金，花费较大精力，最终却无法达到预期效果；一是忽视信息化的作用，信息化系统建设没有和全面预算管理工作有效同步，从而出现预算执行、分析信息反馈滞后，致使企业无法及时的根据预算反馈信息对企业生产经营进行指导。
三、应采取的对策
（一）利用改革“东风”分类指导推进
充分利用国家出台的促进企业深化改革、转型升级的各种政策，根据集团内单体企业的实际情况分类指导，单独决策。在适合引进民营资本的企业中推进混合所有制，结合国有企业和民营企业的优势，推进企业管理规范化和现代化，从而实现在全面预算管理方面的突破。对发展良好的企业在集团的统一规划下，结合企业实际情况，夯实管理基础，逐步推行预算管理，直到实现全面预算管理。
（二）集团统一规划，科学决策实施
在全面预算推进过程中，地方国有企业集团应做到提前有规划，实施有计划。
提前有规划是指在集团层面做好顶层设计，统一规划全面预算管理体系，避免企业单打独斗。企业由于管理基础和经济业务类型等方面的差异，其关注的重点和采取管理措施千差万别，任由企业自行推进全面预算管理，其基础数据的收集、标准化定额的建立、保存数据的格式等必然存在差异，集团在整体预算编制、过程控制、数据分析和考核兑现的过程中，将会出现对集团层面所关注的指标和项目没有企业基础数据支持的现象。如果对集团关注部分内容在企业实施完成后期再进行二次实施，将加大企业负担。
实施有计划是指在全面预算实施前，集团层面应明确推进计划、步骤和阶段目标，使集团内企业明白在每个阶段应采取的措施和实现的目标，这样才能实现思想统一，步调统一，按照计划有条不紊推进，避免让集团内企业缺乏目标和监督，从而动力缺失，妨碍集团目标的实现，确保全面预算管理的实施效果。
（三）同步推进信息化建设
确保全面预算管理和信息化建设同步推进，完善集团预算信息系统。在信息化实现过程中，要避免脱离实际，追求大而全，注意标定集团高度，兼顾企业需求。
标定企业高度即集团在制定全面预算管理信息化方案时，充分考虑集团内企业的管理基础薄弱、管理水平参差不齐的情况，对集团有需求和集团、企业有共同需求的部分，确保实现；
兼顾企业需求分两个方面，一方面在保证集团需求的同时，对企业的个性化需求充分响应，保证全面预算信息化系统对企业生产经营活动起到实际指导效果。另一方面对所有企业暂时无法实现的功能，应加强指导，注重引导，促使企业逐步夯实管理基础，推动企业全面预算管理水平提升。
四、结束语
地方国有企业集团和其他经济类型的企业相比，在实施全面预算管理方面存在诸多尚未完善的地方，本文重点从对预算的认识、编制的出发点和信息化的建设三个方面进行了分析，并针对提出了自己的见解，相信随着我国经济体制改革的持续深化，地方国有企业集团在全面预算方面也将取得持续进步和新成果。
作者简介：简勇辉（1979-）男，湖南湘潭，会计师，本科，现从事专业：会计。