改革开放40年以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成就，2018年国内生产总值稳居世界第二位。企业是推动经济发展的重要载体，民营企业则是其中不可或缺的一环。企业的发展壮大离不开公司战略的指导，而战略目标的顺利实现离不开全体员工的努力，想要最大限度地发挥员工的能力则需要行之有效的组织结构。
　　企业的组织结构是指一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。随着企业规模不断壮大，期间管理层级和管理幅度也在不断增大，多业务经营的情况会展现在管理者面前。如果组织结构没有与时俱进，企业就无法取得跨越式的发展。处于不同发展时期，企业通常会采用直线型、职能型、事业部型、矩阵型等不同的组织结构。
　　B公司成立于1996年，经过23年的艰苦发展，已成为中国涂料工业界的一家大型民营高科技企业。目前年销售额约22亿元人民币，员工人数接近2000人，拥有良好的经销商和客户群体。B公司的产品线也在不断的扩展，企业管理的复杂度迅速增加，企业面临原有的组织结构无法适应公司未来发展的情况。选择一个适合企业战略发展的组织结构，成为了公司亟待解决的问题。
　　本论文通过研究不同组织结构形式的特点和优缺点，结合事业部制、企业生命周期、激励等理论基础知识，参考了行业标杆企业立邦集团的发展轨迹，对B公司的发展历程、组织架构、行业趋势、竞争环境、管理现状、人才状况等具体问题进行分析。并且通过各部门中层管理者的访谈，收集和分析组织内部成员对于现有管理模式和事业部组织变革的态度。
　　结合企业的现状和未来发展规划，对B公司现有产品线、生产工艺、工厂分布、客户构成因素分析，确立了B公司最终按产品线的不同来划分事业部更符合实际情况。为了确保事业部组织变革的顺利进行以及公司部门效率的提升，通过授权、协作和激励的角度，进一步分析业务部门变更与战略目标、公司人员、流程和组织的关系。基于相关理论的应用，对于现有问题作成因分析和研究，进一步阐述事业部组织变革的核心是授权问题，只有完成公司对事业部的有效、明确的授权，才可能充分发挥事业部组织结构的作用。围绕公司战略调整的目标，在充分授权基础上，理清事业部与非事业部间的边界，以实现和发挥协作作用，促进高效的战略目标的实现。激励制度不仅伴随组织变革实施调整，同时也为变革提供保障。
　　明确事业部制的组织结构符合企业当前的发展要求之后，结合事业部制分散管理的特点和“集中决策、分散经营”的运作原则，从公司发展的角度出发，着重提出管理权限分工、KPI管控、集团资源分配和财务管控等解决问题的改进方案。为了促进公司的更好发展，B公司在事业部制管理模式下，总部与事业部的管理权限需要划分清晰。绩效管理制度的设定和落实，集团资源的优化配置以及财务部门的预算管控，可以确保各事业部能够有效地承担公司的发展战略和年度目标。
　　组织结构变革是企业达到一定规模后必须面对的问题。事业部制是企业规模化发展和多元化经营过程中常见的组织结构管理模式。B公司面对日趋激烈的竞争态势，试图调整战略，重新赢得竞争优势。事业部制组织结构的变革，则是启动战略升级的重要的起始动作。为同类型企业在同一环境下的组织变革提供参考案例和思路。
　　每种组织结构都有其优缺点。企业应根据自身实际情况选择适合自己的组织结构。任何一个企业都有其自身的特点和实际情况，企业只能参照同行业优秀企业的相关管理模式，经过充分的了解、研究、消化、吸收，不能生搬硬套。谨以此现实样本为例，为企业的组织结构变革做一个有益的参考和借鉴。